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Kolumne von Alexandra Schwarz- Schilling

Business needs emotion (Teil 2)

Im Business sind Gefühle fehl am Platz – das ist eine immer noch weit verbreitete Meinung. Dabei kaufen und verkaufen wir gerade im Business eher Gefühle als Produkte und Dienstleitungen. Produkte stehen dabei für bestimmte Gefühle, wie z.B. Bier für Geselligkeit, Autos für Status und Unabhängigkeit, Finanzprodukte für „Sicherheit“ oder auch für den schnellen Kick. Ohne Gefühle anzusprechen, werden wir jedenfalls nicht viel verkaufen. Auch als Mitarbeiter sind wir eher bereit jemandem zu folgen, der uns mit Leidenschaft dazu auffordert und selbst von dem was er will begeistert ist, als jemand der trocken und emotionslos seine Ziele und Vorstellungen vorträgt und dann von uns erwartet, dass wir sie umsetzen. Wenn wir ehrlich sind, wäre mehr Gefühl, also letztlich mehr Lebendigkeit im Geschäftsalltag ausgesprochen wünschenswert.

Andererseits haben wir vor nichts mehr Angst, als anderen Menschen unsere Gefühle zu zeigen. Wir befürchten damit verletzlich zu sein und verwenden häufig viel Energie darauf „uns nichts anmerken zu lassen“. Es erscheint als Schreckgespenst mit unseren wahren Gefühlen „ertappt“ zu werden. Wir alle haben gelernt ordentlich zu schlucken. Das geht soweit, dass viele Menschen ihre Gefühle nicht einmal selbst mehr wahrnehmen können. Was ist eigentlich passiert?

Gefühle scheinen Ungeheuer zu sein, die uns mal mehr, mal weniger befallen und voreinander verborgen werden müssen. Unbewusst setzen wir Gefühle häufig noch mit Schwäche gleich und verstecken sie deshalb hinter einer Rüstung der vermeintlichen Sachlichkeit. Es wird leichter sich seinen eigenen Gefühlen zu nähern und die der Kollegen und Mitarbeiter ebenfalls anzuerkennen, wenn wir den Wert und die Bedeutung von Gefühlen verstehen. Sie sind, wenn in unserer Kindheit nicht gerade alles schief lief die Richtschnur an der wir unsere Entscheidungen ausrichten können. Denn alles, was wir jemals erlebt haben wird im emotionalen Erfahrungsgedächtnis abgespeichert und sorgt dort unbewusst dafür, dass wir mehr von dem anstreben, womit wir gute Erfahrung gemacht haben. Traditionell sind wir allesamt dazu erzogen worden möglichst rational zu entscheiden. Wir sind aufgewachsen in dem Glauben, dass Entscheidungen ausführlicher Analysen und genauer Begründungen bedürfen. Besonders in der Geschäftswelt gilt die sachliche, emotionslose Entscheidung als die vernünftige und richtige. Personen, die äußern ein „ungutes Gefühl“ zu haben, geraten schnell in eine Außenseiterposition. Dies ist beispielsweise eine solche Gewohnheit, die sich vor allem im Business nur schwer ändern lässt. Mit den rationalen Begründungen verschafft man sich argumentativen Halt und wer das rationale Argument hat, der hat in unserer Kultur das Sagen. Immer neue Entscheidungskriterien werden entwickelt, die, bei den immer komplexer werdenden Problemen, eine Entscheidungshilfe sein sollen. Dann werden lange Listen erstellt, Prognosen aufgestellt, Kennzahlen ermittelt die die Pros und Kontras aufzeigen, Risiken werden abgeschätzt und genau analysiert. Und dann kommt doch irgendwann dieser Moment: die Entscheidung muss gefällt werden. Allen Analysen und Absicherungsversuchen zum Trotz, um die letztliche Entscheidung kommen wir nicht herum. Und irgendjemand muss die Verantwortung für diese Entscheidung übernehmen. Genau hier an dieser Stelle passiert es immer wieder, dass alle Argumente, alle Zahlen und gesammelten Informationen für eine bestimmte Entscheidung, nennen wir sie Entscheidung A sprechen und doch, wir haben dabei ein ungutes Gefühl. Was nun?

Wer wagt sich, allen Argumenten zum Trotz, auf sein Gefühl zu hören? Wer wagt sich, dieses Gefühl überhaupt wahrzunehmen? Selbst wenn A die falsche Entscheidung ist, die Überzahl der Argumente hat für A gesprochen, also scheint es für den Entscheider sicherer mit A, selbst wenn es sich als falsch herausstellt. Stellt sich A tatsächlich als falsch heraus, kann der Entscheider sich auf all die guten Argumente berufen, die einst zu dieser Entscheidung führten. Mag sein, dass ihm dies noch nützt. Mag sein, dass das dann keinen mehr interessiert. Zum Zeitpunkt der Entscheidung selbst sorgen die Argumente jedenfalls für eine „scheinbar“ sichere Grundlage. Wie unsicher und vor allem uneffektiv diese Grundlage ist, zeigen die neuen Forschungen – und erschüttern damit unser Weltbild.

Zunächst gilt es sich klarzumachen, dass es unsere Lebenserfahrung ist, abgespeichert und bewertet, die in Entscheidungssituationen die Führung übernimmt. In den meisten Fällen geschieht das unbewusst und nebenbei und wir bemerken es nicht einmal. In vielen Fällen verzichtet unser Gehirn darauf, den bewussten Verstand einzuschalten. Wir müssen täglich so viel entscheiden, dass es zu umständlich und zu Kraft raubend wäre, über alles und jedes nachzudenken: Bewusst sein verbraucht mehr Kalorien als unbewusste Vorgänge. Vieles erledigen wir deshalb ohne nachzudenken: den Griff zum Telefon, wenn es klingelt, das Trinken aus der Kaffeetasse während wir lesen, den morgendlichen Gruß an den Kollegen, die Kollegin. Für komplexe aber vertraute Handlungsabläufe gibt es so etwas wie einen Autopilot Modus: zum Beispiel für die Morgentoilette inklusive duschen, rasieren oder schminken; oder die Autofahrt zur Arbeit oder nach Hause, wo wir Spuren wechseln und vor roten Ampeln halten, während wir gedanklich ganz woanders sind.

In wichtigen Fällen oder wenn das emotionale Erfahrungsgedächtnis keine klare Präferenz verspürt, etwa weil es sich um ein neuartiges Problem handelt, reicht es die Frage weiter, an den Verstand, wodurch es ins Bewusstsein tritt. Der Verstand bearbeitet dann die Frage mit Hilfe des bewussten Gedächtnisses und legt dem emotionalen Erfahrungsgedächtnis sozusagen ein Gutachten mit Entscheidungsalternativen vor. Der Verstand fungiert also in Wirklichkeit wie ein Berater, nicht wie der Entscheider. Das Erfahrungsgedächtnis wählt jene Alternative aus, die emotional am akzeptabelsten erscheint. Es hat in jeder Lebenssituation, ob wichtig oder unwichtig, einen Entscheidungsimpuls parat, der sich normalerweise spüren lässt, irgendein Gefühl, eine deutliche oder auch nur schwache Neigung, etwas zu tun oder bleiben zu lassen. Viele dieser Impulse weisen uns den richtigen Weg. Denn sie sind die Resultate gespeicherter Lebenserfahrung, und sie beziehen alle relevanten Erlebnisse in einer Art Gesamtabrechnung in die Entscheidung ein. Was wir als Vernunftentscheidung ansehen ist in Wahrheit also eine Gefühlsentscheidung. Ist die Entscheidung gefallen sorgt der Verstand sofort für jede Menge rationale Gründe und Rechtfertigungen für diese Entscheidung, Diese Gründe müssen mit den unbewussten Motiven nichts zu tun haben. Gefühle sind also die Grundlage für all die großen und kleinen Entscheidungen, die wir täglich treffen, wir brauchen sie also nicht fürchten.

(Alexandra Schwarz- Schilling)


 


 

Alexandra Schwarz- Schilling
Coaching Spirale
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