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  • 25.07.2016, 12:03 Uhr
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  • Berlin
DIGITALISIERUNG / HR

Digital HR Transformation – wie HR zum Wertschöpfer wird

Laut dem aktuellen CSC-Report sehen sich erst 21,8 % der deutschen Unternehmen digital aufgestellt. Jörg Krauter, geschäftsführender Gesellschafter der SYNK GROUP und Direktor der SYNK Business School Professor Dave Ulrich, Vordenker des HR Business Partner Modells im Interview für Business On.

Jörg Krauter: Hinsichtlich der Ergebnisse verschiedener Umfragen, die 2015/2016 in Deutschland durchgeführt wurden, haben rund 50% der befragten Unternehmen das „digitale Zeitalter“ in ihre Zukunftsstrategien integriert, weitere 30% planen, dies in den nächsten 36 Monaten zu tun, und 20% sehen keine Notwendigkeit diesbezüglich etwas zu unternehmen. Angenommen, das Ergebnis wäre in Bezug auf die digitale Transformation im HR-Bereich gleich. Wären Sie mit diesen Ergebnissen zufrieden?

Professor Dave Ulrich: Ähnliche Ergebnisse finden wir wohl in jedem Veränderungsprozess. Einige gehen als Innovatoren voraus. Diejenigen, die sich einer Sache erst spät annehmen, scheinen nie anzukommen. Und die mittlere Gruppe macht irgendwann Fortschritte und setzt schließlich Veränderungen durch. Der Innovationsprozess ist also sinnvoll. Bei der Digitalisierung geht es weniger um Technologien als vielmehr um Informationen, die erstmals gewonnen werden, und wie diese helfen, Werte für Unternehmen zu schaffen.

Jörg Krauter: In Ihrem Artikel „ARE WE THERE YET? What’s Next for HR?“ haben Sie eine Hauptbotschaft an HR formuliert: „die Schaffung von Werten“. Bitte berücksichtigen Sie diese vier Gesichtspunkte: Menschen (Führungskräfte, Mitläufer, Stakeholder), Ergebnisse, Prozesse und Kultur. Wie würden Sie diese Gesichtspunkte in Bezug auf „die Schaffung von Werten“ zur Empfehlung für HR-Experten angemessenerweise verbinden?

Professor Dave Ulrich: In der HR konzentrieren wir uns oft auf die Aktivitäten und was wir tun und nicht genug auf die Ergebnisse von dem, was wir tun, und auf die Empfänger dieser Ergebnisse. Die Stakeholder oder die Empfänger von HR-Aktivitäten machen einen Teil der Wertschöpfung von HR aus. Wir haben festgestellt, dass einige HR-Stakeholder innerhalb der Organisation (Mitarbeiter insgesamt, Führungskräfte und das Unternehmen als Einheit) und einige HR-Stakeholder außerhalb der Organisation sind (Kunden, Investoren, Gemeinde). Sie sind Empfänger von HR-Aktivitäten.

Also, was erhalten sie? Wir haben die HR-Outcomes in drei Gruppen zusammengefasst: Talent (kompetentere und engagiertere Menschen), Leadership und Leistungsfähigkeit (die Fähigkeit, Kulturen oder Transformationen zu managen, Schaffung von Agility und Veränderungsbereitschaft, Teilen von Informationen sowie Erkenntnisse aus HR Analytics zu gewinnen, bessere Zusammenarbeit, Innovation und exzellenten Kundenservice).

Jörg Krauter: Gerade haben Sie „Leadership“ als ein HR Outcome definiert. In Ihrem Artikel schreiben Sie, dass Investitionen in die Führungskräfteentwicklung neu verteilt werden sollten: 50 Prozent für das Lernen anhand der Erfahrungen im direkten beruflichen Umfeld, 30 Prozent für das Lernen anhand moderner Qualifizierungsformen (Blended Learning) und 20 Prozent für Lernen aus der persönlichen Lebenserfahrung. Des Weiteren erläutern Sie, dass ein Bedarf an einer effizienteren Erfolgsmessung für den Erfolg der Maßnahmen besteht. Also, sollte sich Ihrer Meinung nach rund 70% der Investition  in Führungskräfte-Entwicklung auf das Lernen aus Berufs- und Lebenserfahrung konzentrieren.  Wie können die aktuellen digitalen Möglichkeiten das auf Erfahrung basierte Lernen von Führungskräften unterstützen?

Professor Dave Ulrich: Digitale Möglichkeiten erweitern die Chancen der Entwicklung von Führungskräften enorm. Trainingsprogramme sind weniger auf  "classroomexperiences" konzentriert als vielmehr darauf, Informationen zu schaffen, um Entscheidungen zu treffen. Die Technologie ermöglicht dies, und die „LessonsLearned“ aus Trainings-Erfahrungen können schnell mit anderen geteilt werden. Digitale Technologien ermöglichen es, Menschen innerhalb von Trainings zu vernetzen. Erfahrungen aus einem Umfeld können durch Technologie zeitgleich in ein anderes Umfeld übertragen werden. HR-Experten sollten den Einsatz von wirksamen Lernen durch Technologie ermöglichen. Manche Technologie kommt aus dem Bereich E-Learning und „digitaler Klassenzimmer“, aber Technologie ermöglicht es Führungskräften auch, sich als Teil einer Lerngemeinschaft miteinander zu vernetzen.

Jörg Krauter: Sie vertreten die Ansicht, dass einer von vier Bereichen für Investitionen in HR „HR-Analytics und -Erfolgsmessung“ sein soll.  Auf einer Skala von 1 bis 10 - und 10 bedeutet „hohe Punktzahl“ - wie hoch würden Sie durchschnittlich heutzutage die Fähigkeit von Human Ressource-Managern einschätzen, HR-Analytics und -Erfolgsmessung zu handhaben?

Professor Dave Ulrich: In unserer Studie von 2016 (siehe auch in Kürze erscheinendes Buch „Victory Through Organization“) haben wir 123 Verhaltensmuster in 9 HR-Bereiche einbezogen; eines davon haben wir „Analytics-Designer und -Umsetzer“ genannt.  Wir stellten fest, dass von den 9 HR-Kompetenzbereichen der „Analytics-Designer“ ungefähr durchschnittlich in ihren analytischen Fähigkeiten sind, aber eine niedrige Punktzahl in individueller Effektivität und Leistungsfähigkeit aufweisen. Mit anderen Worten, von den 9 HR-Kompetenzbereichen sind HR-Experten in „Analytics“ etwa durchschnittlich aufgestellt, aber ihre Fähigkeit darin ist nicht mit ihrer persönlichen Effektivität oder Leistungsfähigkeit verknüpft. Unsere Erklärung ist, dass HR-Analytics sich oft mehr auf Technologie konzentriert, als darauf Informationen dahingehend zu nutzen, bessere Entscheidungen treffen zu können. Es hat keine Auswirkung, nur die neueste digitale Technologie zu haben, es sei denn, die Technologie nutzt die relevanten Informationen bereitzustellen.

Wir stellen fest, dass HR-Abteilungen, die die relevanten Informationen generieren und nutzen, um damit einen Wertbeitrag zu leisten, auch mitunter den größten Effekt auf die Geschäftsergebnisse eines Unternehmens haben.

Dave Ulrich ist Professor an der Ross School of Business, University of Michigan, Partner der The RBL Group und Begründer des HR Business Partner Modells. Jörg Krauter ist geschäftsführender Gesellschafter der Leadership und Development Beratung SYNK GROUP und Direktor des Coachingausbildungsinstitut SYNK Business School

Quelle: Presse SYNK

(Redaktion)


 

 

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