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  • 14.02.2017, 04:29 Uhr
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  • Bielefeld
TEIL 23: Fachwissen Personalentwicklung

Change als Dauerzustand? Faktoren für den Erfolg einer Erneuerungsinitiative

Teil 23 unserer Serie rund um das Thema Personalentwicklung in Zusammenarbeit mit dem Institut für Management-Entwicklung (ime) aus Bielefeld zeigt Faktoren auf, die den Erfolg eienr Erneuerungsinitiative gewährleisten.

Das Steuern von Veränderungen gehört in Unternehmen zu den größten Herausforderungen des Managements. Märkte sind heute so volatil, dass viele Beobachter sogar von einem permanenten Change sprechen. Der von Zeit zu Zeit geforderte Wandel, der darauf abzielt, die vorhandenen Potenziale optimal zu nutzen und auszubauen, sei durch die Herausforderungen der Digitalisierung längst in einen Dauerzustand überführt worden. Es wird sogar behauptet, dass die klassischen Methoden des Change Managements nach Kotter in einer komplexen Arbeits-und Wirtschaftswelt nicht mehr funktionieren. Bei so viel Veränderungswillen ist es sinnvoll, die Faktoren in den Blick zu nehmen, die trotz unterschiedlicher Vorzeichen alle Veränderungsvorhaben beeinflussen und Erfolg oder Misserfolg des Change ausmachen.

In der Unternehmenskultur sind die herrschenden Ansichten, Überzeugungen und Verhaltensmuster festgelegt, die für ein Unternehmen prägend sind. Oft existiert ein Bruch zwischen den erklärten Werten und der Art und Weise, wie das Unternehmen tatsächlich agiert. Change Manager sollten sich deshalb die Zeit nehmen, die wirklichen Werte des Unternehmens zu erkennen und zu verstehen, als in den offiziellen Verlautbarungen danach zu suchen.

Jeder Change fordert von den Mitarbeitern neues Engagement ein. Ob es sich dabei um veränderte Arbeitsprozesse oder einfach nur einen Wechsel in der Teamzusammensetzung handelt – im Change geht es meist darum, neue Verhaltensweisen zu implementieren. Change Manager wissen, dass Menschen eine Veränderung leichter akzeptieren, wenn sie diese beeinflussen können und sie ihnen nicht aufgezwungen wird. Sie wecken deshalb Motivation und Zuversicht für die anstehende Umsetzung, nehmen die Bedenken der Mitarbeiter ernst und bauen Vertrauen auf.

Jedes Veränderungsprojekt braucht eine formale Autorität. Dieser Sponsor ist Einzelperson oder Gruppe und stellt die Ressourcen für die Einführung, Umsetzung und Stabilisierung des Veränderungsprojektes zur Verfügung. Neben Zeit, Geld und Personal unterstützt der Sponsor den Change konsequent durch seine Taten. Zum Beispiel nimmt er seine Vorbildfunktion wahr, indem er das Verhalten, welches von den anderen erwartet wird, selbst vorlebt. Er achtet darauf, wie Verhaltensänderungen von Kollegen umgesetzt werden und verstärkt diese durch Feedback.

Die Führungskoalition treibt das Veränderungsvorhaben im Unternehmen voran und bindet die Mitarbeiter bei der Umsetzung ein. Die Gruppe handelt geschlossen und räumt die Bedenken derjenigen aus, die vom Veränderungsvorhaben betroffen sind. Ein erfolgreicher Change wird von einer Koalition getragen, die aus Autoritäten aller Unternehmensebenen und verschiedener Expertise besteht. Die Personen haben zum Beispiel hervorragende technische Kenntnisse oder besitzen eine hohe soziale Kompetenz. Im besten Fall hat die Gruppe schon einmal eine Veränderung erfolgreich vorangetrieben.

Kommunikation im Change bedeutet nicht nur, Informationen über das Vorhaben zur Verfügung zu stellen. Für das Management geht es darum, denjenigen zuzuhören, von denen eine Veränderung verlangt wird und Bedenken, die vorgebracht werden, entgegenzuwirken. Im Dialog gilt es, Ängste zu nehmen und Lösungen zu entwickeln.

Change-Prozesse, die mit Dringlichkeit eingeführt und umgesetzt werden, haben eine höhere Chance auf Erfolg. Sponsor und Führungskoalition erklären, warum der Status quo nicht mehr haltbar ist. Sie beschreiben Chancen und Risiken. Was passiert, wenn der Veränderungsprozess scheitert? Wie verändert sich das Unternehmen, wenn der Wandel erfolgreich ist?

Veränderungsprozesse brauchen Zeit. Eine Vision zeichnet ein klares, mitreißendes Bild von der Zukunft des Unternehmens und trägt über Durststrecken hinweg, in denen es nicht so läuft, wie gewünscht. Eine Vision ist keine unklare Erwartung. Es ist eine inspirierende Vorstellung des Unternehmens von erfolgreichem Change, welches die gesamte Belegschaft einschließt. Visionen haben die meiste Wirkungsmacht, wenn die Leute in Entstehung und Entwicklung der Vision eingebunden sind.

Der Plan verdeutlicht die Wichtigkeit des Change gegenüber anderen internen Initiativen und gibt eine detaillierte und realistische Übersicht der notwendigen Umsetzungsschritte. Dieser Überblick ist aus der Perspektive derjenigen erarbeitet, von denen eine Veränderung erwartet wird. Unternehmensstrategen neigen dazu, bei der Planung eine Vogelperspektive einzunehmen und Details außen vor zu lassen. Erfolgreiche Change-Prozesse berücksichtigen aber genau diese Einzelfragen, die so die meisten Bedenken gegenüber dem Veränderungsprozess ausräumen können.

Jeder Change benötigt eine spezielle Infrastruktur. Im Budget sind die vorhandenen begrenzten Ressourcen verteilt und festgelegt, welche für den Change bereitgestellt werden. Im besten Fall stehen zusätzliche personelle und finanzielle Ressourcen zur Verfügung.

Spezielle Trainings ermöglichen Lernerfahrungen, die für die Veränderung fit machen. In Schulungen wird das dafür benötigte Know-how vermittelt. Zusätzlich stellen sie eine Plattform dar, auf der sich Veränderungsbefürworter und Personen, die dem Projekt unentschieden gegenüberstehen, austauschen können.

Anreize festigen und verstärken das gewünschte Verhalten. Anreize sind dabei nicht immer finanzieller Natur. Anerkennung für die Arbeit und Wertschätzung für den geleisteten Einsatz wirken oft stärker.

Veränderungsprozesse müssen an Ziele und Erwartungen geknüpft sein. Anderenfalls können keine Fortschritte gemessen, Feedback gegeben oder Ergebnisse bewertet werden.

Bei der gemeinsamen Umsetzung des Wandels soll sichergestellt werden, dass Verhalten und erzielte Ergebnisse auch den Erwartungen und vereinbarten Zielen entsprechen. Deshalb legen alle Beteiligten sich gegenseitig Rechenschaft über das eigene Handeln ab.

Institut für Management-Entwicklung (ime)

Das Institut für Management-Entwicklung (ime) berät, begleitet und unterstützt mittelständische und große Unternehmen in allen Fragen der Personalentwicklung innerhalb der beiden Geschäftsbereiche Offene Seminare und Inhouse-Leistungen. Die Kernkompetenz liegt dabei auf der Durchführung intensiver, praxisnaher und berufsrelevanter sowie methodenorientierter Weiterbildungen. Die Schwerpunkte des ime liegen in den Bereichen Führung, Management, Kommunikation und Methodenkompetenz, Persönlichkeitsentwicklung sowie Vertrieb.

Mehr Informationen unter www.ime-seminare.de.

(Redaktion)


 

 

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