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CoreMedia AG

Sich immer wieder neu erfinden

Es ist erstaunlich, wie viele Facetten das Wort „faszinierend“ haben kann. Aus dem Mund von Sören Stamer klingt es mal beeindruckt, mal wissend, dann wieder neugierig. Wenn der CEO des Softwareentwicklers CoreMedia AG über sein Unternehmen spricht, wirkt er wie ein kleiner Junge, der von einem Experiment mit seinem Chemiebaukasten erzählt. Statt über Knallgasprobe oder Lackmustest philosophiert Stamer jedoch über Transparenz, Vertrauenskultur oder Feedbackschleifen.

Das Experiment CoreMedia begann, nachdem Sören Stamer Mitte 2004 ein Führungskräfteseminar des Konfliktcoaches Ingo Lanzdorf besucht hatte, das ihn tief beeindruckte. „Auf diesem Seminar lernte ich die enormen kreativen und gestalterischen Kräfte kennen, die in selbstorganisierten Systemen freigesetzt werden können. Nach dem Seminar wollte ich diese Inhalte auch bei CoreMedia umsetzen, um unsere Leistungsfähigkeit zu steigern“, sagt Stamer.

Best Innovator

Aber war das überhaupt nötig? Auf den ersten Blick lief es doch glänzend.1996 aus einer studentischen Idee geboren und von Stamer, einem Freund und zwei seiner Professoren gegründet, ging es für CoreMedia seitdem kontinuierlich nach oben. Das Unternehmen galt als eine der am schnellsten wachsenden Softwarefirmen in Deutschland und hatte auch den New Economy-Crash unbeschadet überstanden. Über 150 Unternehmen auf allen fünf Kontinenten setzten CoreMedia Technologie ein – darunter Größen wie Bertelsmann, Continental, Deutsche Telekom, debitel, Nokia, SEAT, T-Mobile, T-Online oder Vodafone. 2004 wurde CoreMedia zudem von AT Kearney und der Wirtschaftswoche als „Best Innovator“ im deutschen Mittelstand ausgezeichnet.

Strategische Herausforderung

Sören Stamer ließ sich von diesen Erfolgen jedoch nicht blenden. Das Seminar hatte seinen Blick geschärft für ein Problem, das direkt unter der Oberfläche lag: „Während sich unsere Umwelt zunehmend schneller veränderte, wurde CoreMedia mit jedem Wachstumsschritt langsamer. Wir standen ohne es zu merken vor einer riesigen strategischen Herausforderung: Unsere starren hierarchischen Strukturen passten nicht mehr zu den immer dynamischer werdenden Märkten und den verkürzten Produktlebenszyklen.“

Selbstorganisiertes Unternehmen

Also handelte Stamer und baute CoreMedia Schritt für Schritt von einem hierarchischen zu einem selbstorganisierten Unternehmen um. Der erste Meilenstein war die Auflösung der traditionellen Struktur, die aus Abteilungen wie Marketing, Vertrieb, Entwicklung, oder Dienstleistung bestand. „Die Abteilungen förderten eingeengte Sichtweisen, Verständigungsschwierigkeiten und Machtkämpfe“, analysiert Sören Stamer.

Die neue Struktur von CoreMedia orientiert sich dagegen an den Kernprozessen des Unternehmens. Statt die Verantwortung für einen Prozess durch Abteilungsgrenzen zu zerschneiden, wurden Teams gebildet, die die Verantwortung für einen gesamten Prozess tragen.

Neue Organisationsformen

Die Abteilungen Vertrieb und Dienstleistung wurden zum Beispiel zu „Solution Centern“ fusioniert. Jedes Team im „Solution Center“ ist jetzt für den gesamten Prozess von der ersten Kundenansprache über die erfolgreiche Lieferung der Leistung und der Akquisition des Folgeprojektes zuständig. In der gleichen Weise wurden Produktmanagement und Entwicklung zu „Product Centern“ zusammengelegt. Die Aufgaben der Teams reichen hier von der Entwicklung einer Produktidee über die Vermarktung bis hin zur kontinuierlichen Produktpflege. Ein weiteres Center, Client Services, umfasst alle Bereiche, die im weitesten Sinne mit Kommunikation zu tun haben: Marketing, Public Relations, Messen und Events, aber auch Training, Support, Dokumentation und Design.
Mit den Abteilungen verschwand auch ein Großteil der Hierarchien bei CoreMedia. Es gibt heute lediglich noch einen Führungsstab von elf Managern, die für die Gesamtstrategie und Entwicklung des Unternehmens zuständig sind. Die Projektteams in den einzelnen Centern organisieren sich dagegen selbst – mit einem ein Minimum an Struktur: das „Spielfeld“, wie Sören Stamer es nennt, auf dem sich die Teams selbstbestimmt bewegen können. Es wird durch vier „Seiten“ begrenzt: Das Ziel (was soll erreicht werden?), die Aufgaben (wie soll es erreicht werden?), den Zeitrahmen und das Budget sowie die Verteilung der Funktionen. Der letzte Punkt ist der interessanteste: Bei jedem Projekt wird neu geklärt, wer welche Rolle übernimmt, zum Beispiel die des Projektleiters, des Beraters oder des einfachen Teammitglieds.
Fast noch wichtiger als die formale Umstrukturierung des Unternehmens war für Sören Stamer allerdings der „Umbau“ in den Köpfen seiner Mitarbeiter. Denn noch eines hatte er in dem Seminar von Ingo Landsdorf gelernt: „Selbstorganisation kann nur in einer Unternehmenskultur funktionieren, die durch konstruktives Feedback und ständige Kommunikation geprägt ist und die Gruppen in der Lage sind, ihre Konflikte eigenständig zu lösen.“ Voraussetzung dafür sei aber eine wertschätzende Haltung gegenüber Kollegen und Führungskräften.

Wertschätzende Unternehmenskultur

Nun kann man eine wertschätzende Unternehmenskultur nicht einfach von oben verordnen. Man muss sie erleben. Das war auch Sören Stamer bewusst. Deshalb konzentrierte er sich zunächst darauf, die richtigen Werkzeuge für den Transformationsprozess zur Verfügung zu stellen. Das wichtigste Tool war ein Grundlagen-Seminar zum Thema Feedback. Alle 150 CoreMedia-Mitarbeiter lernten, wie sie ihren Kollegen wertschätzendes Feedback geben können. Die zentrale Botschaft des Seminars: Selbst wenn man die Position des anderen nicht teilt, kann man Wertschätzung für ihn empfinden, anstatt ihn wegen seiner Meinung abzulehnen.
Sören Stamer gibt zu, dass auch nach der Implementierung dieser Regeln noch eine Zeitlang eine nicht greifbare Angst vor dem Feedback bei CoreMedia geherrscht hat. „Offen in einer Gruppe über Konflikte, eigene Ängste und generell über Emotionen zu sprechen, war immer noch ein spürbares Tabu. Vor allem dem Chef Feedback zu geben, war für viele noch nicht vorstellbar.“ Unter anderem deshalb, weil sich die Mitarbeiter unterschwellig vor Sanktionen fürchteten. Um dieser Angst den Wind aus den Segeln zu nehmen, schrieb Stamer eine E-Mail an alle Mitarbeiter, in der er verkündete, dass es in der Zukunft keine Abmahnungen mehr geben werde - außer in wirklich schwerwiegenden Fällen, in denen auch der Betriebsrat die Abmahnung für richtig halte.
Die E-Mail war aber nur der erste Schritt.

Transparenz schaffen

Schnell merkten Stamer und seine Kollegen aus der Führungsriege, dass sie noch einen viel mächtigeren Schlüssel zum Vertrauensschloss ihrer Mitarbeiter in den Händen hielten: Transparenz. Zwar lebte CoreMedia bereits seit der Firmengründung eine sehr offene Unternehmenskultur. So wurden von Anfang an einmal im Monat in einem so genannten „CoreVadis“, zu dem alle Mitarbeiter eingeladen waren, alle wichtigen Themen und Fakten offen diskutiert. Neben Umsätzen, Kosten oder Gewinnen wurden ebenso Auftragslage, Liquidität und alle weiteren Themen besprochen, die den Mitarbeitern oder dem Management wichtig waren. Das war Sören Stamer aber noch zu wenig, und er steigerte den Transparenz-Faktor kontinuierlich. Die erste Maßnahme: Alle Mitglieder des Managementteams bewerten jetzt in einer offenen Runde ihre eigene sowie die Leistungen der sieben Kollegen. Die Ergebnisse werden für alle Mitarbeiter sichtbar veröffentlicht.

Sounding Boards

Noch einschneidender war allerdings die Installation eines so genannten „Sounding Boards“ bei den Sitzungen des Managements. Zu den monatlichen Strategiemeetings und dem wöchentlichen werden jeweils bis zu fünf „Delegierte“ aus der Belegschaft eingeladen, die die Arbeit des Führungsgremiums hautnah miterleben. Sitzen die Mitarbeiter zunächst nur als Beobachter am Rand, nehmen sie nach einer vorher definierten Zeit eine aktive Rolle ein und reflektieren und bewerten die Beiträge der Manager. Dabei geben sie Feedback zum Prozess des Meetings, zum Verhalten der Akteure und zum Ergebnis - und machen am Ende auch eigene Lösungsvorschläge.
Für die Manager sei es anfänglich ungewohnt gewesen, im Kreis zu sitzen und permanent beobachtet zu werden, meint Sören Stamer: „Als Führungskraft muss man den Preis zahlen, dass man dauernd hinterfragt wird. Denn von den Beobachtern werden auch schon mal unterschwellige zwischenmenschliche Konflikte angesprochen, oder das Meeting wird dem Etikett „Zeitverschwendung“ versehen.“ Dafür erhalte man allerdings auch weit mehr Wertschätzung als früher, weil die Mitarbeiter miterlebten, „dass wir uns die Entscheidungen nicht leicht machen und aus Fehlern lernen.“
Die Effekte dieser „Rückkopplungs-Schleifen“, die mittlerweile unternehmensweit bei allen Meetings auch in den Teams eingesetzt werden, sind vielfältig. Wenn das Management eine Entscheidung trifft, bekommt es durch das Sounding Board eine direkte Rückmeldung von der Belegschaft. So ist die Feedbackkomponente schon bei der Produktentwicklung mit eingebaut, und ein langwieries Hin- und Her zwischen Management und Mitarbeitern entfällt weitgehend. Zudem verstehen die CoreMedia-Mitarbeiter jetzt viel besser die Hintergründe neuer Projekte.

Kommunikation und Vernetzung

Der dritte Erfolgsfaktor für die Selbstorganisation neben der Feedbackkultur und der gestiegenen Transparenz ist für Sören Stamer die immer bessere Kommunikation und Vernetzung innerhalb des Unternehmens. Die zentralen Werkzeuge sind dabei alle drei Monate stattfindende Workshops, die als Open Space organisiert sind und an denen alle Mitarbeiter teilnehmen. Jeder Mitarbeiter kann für sich selbst entscheiden, wie er sich einbringt und welche Themen er wie voran treibt. So kann jeder ein eigenes Thema auf die Agenda setzen oder sich frei zwischen den unterschiedlichen Diskussionsgruppen hin und her bewegen. „Die Workshops sind immens wichtig für den Zusammenhalt. Sie sorgen dafür, dass ein kollektives Verständnis für die aktuellen Themen des Unternehmens entsteht. Jeder Mitarbeiter erfasst, welche Dinge uns gerade beschäftigen und hat zusätzlich die Gewissheit, dass alle anderen die gleiche Erfahrung gemacht haben“, sagt Sören Stamer.

Vertrauenskultur

Eine „Verlängerung“ der Workshops in den täglichen Arbeitsablauf ist die internetbasierte Blog- und Dialogplattform von CoreMedia. Dort können die Mitarbeiter Beiträge veröffentlichen oder die Einträge von Kollegen kommentieren und mit Daumen hoch oder runter bewerten. „Der sichtbare Effekt ist eine enorm gestiegene Kreativität und Dynamik sowie ein starkes gegenseitiges Vertrauen. Wir sehen heute viel mehr verbindende Aspekte als trennende. Und aus den Meinungsunterschieden, die sich daraus ergeben, lernen wir besonders viel“, sagt Sören Stamer. All das führte zu einem stärkeren Zusammenhalt der Mitarbeiter bei CoreMedia, die jetzt mit mehr Freude bei der Arbeit sind. Sören Stamer verhehlt allerdings nicht, dass auch einige Mitarbeiter im Zuge der Umstrukturierung das Unternehmen verlassen hätten. Zum Teil, weil sie ihre alte Machposition verloren, zum Anderen weil sie mit der neuen Feedback-Kultur ihre Schwierigkeiten hatten oder durch den Wandel verunsichert wurden.
Bei denen, die geblieben sind, entstand durch den Umbauprozess auch ein neues Selbstverständnis. „Wir haben erkannt, dass unsere Wertschöpfung durch die Vernetzung und Kooperation der Mitarbeiter entsteht. Die Kommunikation führt dazu, dass wir die richtigen Dinge tun. Wir sehen heute viel besser, worauf es bei den Problemstellungen ankommt, und produzieren Ideen, auf die wir früher nie gekommen wären. Dadurch, dass alle verstehen, was wir wollen und das Ziel kennen, sind wir auch viel schneller in der Umsetzung“, sagt Sören Stamer.

Vom Softwareanbieter zum Beratungsunternehmen

Das wirkt sich auch auf das Verhältnis zu den Kunden aus. CoreMedia hat sich vom reinen Softwareanbieter zum Beratungsunternehmen entwickelt. Statt eine fertige Software zu verkaufen, treten die Hamburger heute viel stärker mit ihren Kunden in den Dialog, um gemeinsam individuelle Lösungen für deren Fragestellungen zu entwickeln. Die Produktstrategie wird nicht mehr vorher festgelegt, sondern entsteht im Zusammenspiel mit den Partnern und Kunden.

Innovative Veränderungsprozesse

Rückblickend hat Sören Stamer erkannt, dass CoreMedia sich schon immer dadurch von den Wettbewerbern unterschieden hat, dass das Unternehmen seinen Kunden jenseits der technischen Lösungen hilft, innovative Veränderungsprozesse auf den Weg zu bringen. „CoreMedia hatte von Beginn an Kunden, die vor Herausforderungen standen, weil sie mit dem, was sie gemacht haben, an Grenzen gestoßen sind. Wir haben den Veränderungsprozess durch unsere Technologie ermöglicht und begleitet. Und da fast alle dieser Unternehmen immer noch unsere Kunden sind, haben wir offenkundig einen guten Job gemacht“, lächelt der CoreMedia-Chef.

Innovationskraft erhöht

Das gilt auch für Sören Stamer selbst. Er hat durch die Umstellung von den festen Hierarchien auf die Selbstorganisation die Flexibilität, Geschwindigkeit und Innovationskraft von CoreMedia signifikant erhöht. Der Evolutionsprozess ist allerdings noch nicht zu Ende. Stamer plant, in absehbarer Zeit, das Feedbackprinzip auch in die Gehaltsgespräche einfließen zu lassen und die klassischen Zielvereinbarungen abzuschaffen. Die Höhe des Gehaltes soll dann durch ein Komitee festgelegt werden. Ein echter Lakmustest für das Unternehmensexperiment CoreMedia. Bleibt zu hoffen, dass es für Versuchsleiter Stamer am Ende nicht doch mit einem Knalleffekt endet.

(Arndt Aschenbeck)


 


 

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