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Der Fisch weiss nicht, dass er nass ist.

worauf es bei interkulturellen Trainings ankommt...

Interkulturelle Trainings sind ein unverzichtbarer Teil der Personal-entwicklung bei international tätigen Unternehmen und sie gehören mittlerweile zum Standardprogramm. Doch worauf kommt es an, wenn es darum geht, praxisrelevante Inhalte zielgerichtet zu transportieren?

 

Besondere Wichtigkeit weist meines Erachtens in erster Linie die Zusammenstellung der Inhalte eines Interkulturellen Trainings auf. Denn ein „Standardprogramm von der Stange“ ist in den wenigsten Fällen wirklich Ziel führend. Dabei sind vor allem die speziellen Bedürfnisse des betreffenden Unternehmens von Belang. Etwa Fragen wie „Welches Ergebnis soll durch diese Maßnahme erreicht werden“, „Welcher Maßstab soll bei der Messung des Trainingserfolges zur Anwendung kommen“, „Was sollen die Teilnehmer nach dem Training beherrschen“ sind in der Praxis bewährte und nützliche Orientierungshilfen bei der Vorbereitung.

 

Ein weiterer Aspekt ist die Begleitmaßnahmen nach dem Training. Ich bin überzeugt davon, dass „Interkulturelle Kompetenz“ nicht nur in einem Seminar vermittelt, sondern erst bei deren Anwendung durch die Teilnehmer in der täglichen Praxis entwickelt wird. Das Training selbst setzt lediglich einen Grundstein. Daher ist es wichtig den Teilnehmern nach einer Zeitspanne von etwa 8 bis 12 Wochen ein Follow Up anzubieten, wo die persönlichen Erfahrungen im Lichte der neuen Erkenntnisse gemeinsam reflektiert sowie notwendige Korrekturzündungen vorgenommen werden können. Und ein persönliches Coaching rundet das Programm ab.

 

Bei international verzweigten Unternehmen wirken Unternehmenskultur und interkulturelle Einflüsse in der Regel aufeinander ein. Die internationalen Niederlassungen sollen einerseits dieselbe Unternehmens-kultur leben. Andererseits sind sie in die Kultur des jeweiligen Landes und der Region eingebettet. Somit ist ein manchmal unüberwindbarer Spagat zu vollziehen.

 

Jedes Unternehmen hat eine eigene kulturelle Identität und auch jede Unternehmenseinheit, ob dies den Mitgliedern der Organisation bewusst ist oder nicht. Darüber hinaus sind Landeskultur und Unternehmenskultur kommunizierende Gefäße, die manchmal miteinander im Einklang sind und manchmal jedoch ein gewisses Konfliktpotential aufweisen. Der Grad der Anpassung der Unternehmenskultur an die jeweilige Landeskultur ist soweit sinnvoll, so lange dies dem Wertesystem des Unternehmens nicht widerspricht.

 

Die ernsthafte Auseinandersetzung mit der Landeskultur ermöglicht den Führungskräften erst die Herausarbeitung und Umsetzung von erfolgreichen Strategien. Und ein Interkulturelles Training ist dann erfolgreich, wenn diese Sachzwänge darin Berücksichtigung finden. Das heißt sowohl das Wertesystem und die Kultur des Unternehmens als auch die jeweilige Landeskultur müssen im Vorfeld identifiziert werden, um das interkulturelle Training den Bedürfnissen entsprechend gestalten zu können.

 

Die größten Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit kulturell gemischter Teams treten dann auf, wenn das mir fremde Verhalten zu Missverständnissen oder Irritationen führt, die womöglich den Geschäftsverlauf negativ beeinflussen. Die Bereitschaft „unter die Wasseroberfläche zu blicken“ spielt hier eine wichtige Rolle. Denn das, was ich im ersten Augenblick beobachten kann, ist für mich in den meisten Fällen nicht erklärbar, ohne deren Hintergründe zu kennen.

 

Je mehr ich mich mit den Gegebenheiten des Landes vertraut mache, umso erfolgreicher werde ich. Denn erst dann werde ich in der Lage sein, ein adäquates Verhalten an den Tag zu legen, ohne mich anpassen zu müssen. Die Sensibilität für die interkulturellen Unterschiede ist relativ neu in der Wirtschaftswelt. Und die fehlende Bereitschaft zu Auseinandersetzung mit dem Unbekannten ist ein wesentliches Hindernis auf diesem Weg. Als Berater begegne ich oft einer Einstellung, die sich mit den Worten „na, die sollen sich uns anpassen“ zusammenfassen lässt; zugegeben keine vorteilhafte Ausgangsbasis für eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung in einem ausländischen Markt.

 

Der Ausgangspunkt beim Erwerb der interkulturellen Kompetenz ist die eigene Kultur. Bin ich mir meiner kulturellen Wurzeln bewusst, werde ich in der Lage sein eine andere Kultur zu verstehen. Und eine wertschätzende Haltung gegenüber einer fremden Kultur ist die wichtige Voraussetzung.

 

Viel Erfolg bei interkulturellen Trainings.

 

Caglayan Caliskan
Managing Partner
Caliskan & Network

 

Der Autor Caglayan Caliskan ist Unternehmensberater, Buchautor und ausgebildeter Hochsee-Schiffskapitän. Zwar ist er schon lange nicht mehr auf den Meeren, dafür jedoch umso öfter als interkulturelle Brücke zwischen Deutschland, Österreich und Türkei unterwegs. Nach seinem Studium an der Hochschule für Seehandel und Schifffahrt in Istanbul kam er 1988 nach Österreich. Mangels Meere verbrachte der gebürtige Türke lange Jahre als Führungskraft in der österreichischen Bankenbranche. Als Experte für „Interkulturelle Kompetenz“ sowie „Migration & Integration“ betreut er öffentliche Organisationen und private Unternehmen unterschiedlicher Branchen, hält internationale Managementseminare ab, coacht Führungskräfte und begleitet deutsche und österreichische Unternehmen in die Türkei. Er pendelt zwischen Frankfurt, Wien und Istanbul.

 

Caliskan & Network ist ein türkisch-österreichisches Beratungsunternehmen und agiert als eine interkulturelle Wirtschaftsbrücke, die den Reichtum der Vielfalt nutzbar macht. Als „Kulturen-Übersetzer“ berät das Unternehmen sowohl Organisationen der öffentlichen Hand als auch Unternehmen aus der Privatwirtschaft in Deutschland, Österreich und in der Türkei.

Rückfragen-Hinweis:
Caliskan & Network Management Consultants
Caglayan Caliskan
Schottenring 16, 1010 Wien
Tel: +43 1 53712-4852
Mob. +43 664 4540325
E-Mail: [email protected]
Hompage         www.caliskan.at

(Redaktion)


 


 

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