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Vertriebsmanagement

Vertriebsziele: die Essenz der Stimmigkeit

Zielvereinbarungen im Vertrieb gehören zum Alltag im Unternehmen. Der gewünschte positive Impuls, den festgelegte Ziele auslösen sollen, entsteht jedoch nur dann, wenn die Ziele sinnvoll in den Gesamtkontext eingepasst sind.

Gute Zielformulierungen sind üblicherweise SMART. Nur hat das die Erreichung der Ziele nicht immer wirklich voran gebracht. Warum ist das so? Für das einzelne Ziel reicht es, SMART zu formulieren. Nur kommt der Antrieb der Ziele nicht nur aus dem Ziel selbst, sondern auch aus dem Kontext, in dem das Ziel formuliert wird. Die Qualität eines Zieles bemisst sich also auch aus dem gesamten Zusammenhang, in dem es wahrgenommen wird.

Die Qualität von Zielen entsteht aus dem Zusammenhang

Die Vereinbarung von Zielen erfolgt letztendlich auf individuellem Niveau. Unternehmerische Ziele finden idealerweise ihren Weg zu den Mitarbeitern. Für einen Mitarbeiter ist es wichtig zu wissen, auf was seine Ziele referenzieren. Genau darin liegt eine Dimension der Sinnhaftigkeit. Nur wenn der Beitrag des eigenen Zieles zum gesamten Kontext nachvollziehbar ist, dann ergibt sich ein Sinn, quasi eine Legitimation. In gleicher Weise gedacht, sind weitere Dimensionen die eigene Entwicklung des Mitarbeiters und die Markt- und Wettbewerbssituation. Ob ein Ziel als sinnvoll und attraktiv wahrgenommen wird, ergibt sich aus dem Kontext, also dem Zusammenhang mit vielen Faktoren.

Sinnvolle Kaskaden im Gesamtkontext bilden

Für den einzelnen Mitarbeiter gilt das Gleiche wie für Organisationeinheiten, nur wird es hier etwas komplexer. Nehmen wir das Team, die Abteilung und sonst eine Organisationseinheit. Die Komplexität steigt. Auf der einen Seite will die Konsistenz der Ziele zu allen Mitarbeitern gewahrt sein; auf der anderen Seite sind auch die Kriterien der darüberliegenden Einheit, zum Beispiel des Unternehmens, zu erfüllen. Hier gilt es, nachvollziehbare Zusammenhänge zu bilden. Einerseits über die Organisation hinweg, beispielsweise Verkauf und Produktion, aber auch in den Einheiten über die Ebenen. Letztendlich gilt es, eine nachvollziehbare Kaskade zu bilden, horizontal wie vertikal stimmig.

Komplexität von Zielen im System abbilden und lösen

Einfachheitshalber beginnt somit die Zieldefinition beim Unternehmen. Ob es die Jahresziele oder eine Strategie sind, wo Sie beginnen, ist nicht entscheidend. Der höchste sinnvolle Einstieg für die Orientierung ist es, wo angefangen werden sollte. Und das passende Umfeld im Sinne der Qualität sind hier der Markt, der Startpunkt und die gemachten Erfahrungen. Was im Markt nicht glaubwürdig erreicht werden kann, wird auch intern als Legimitation für das Ziel versagen. Von dort aus bilden sich die Kaskaden bis zum Mitarbeiter. Es entsteht ein System von Abhängigkeiten, in dem sich sehr schnell Inkonsistenzen und Widersprüche zeigen – und lösen lassen.

Das bürokratische Monster vermeiden

Der Prozess mutet kompliziert an, jedenfalls umfangreich und komplex. Es kann allerdings auch in einem kleinen und schnellen Rahmen mit guter und fokussierter Kommunikation funktionieren, wenn klar ist, was wirklich erwartet wird. Es geht um Generelles, das System und dessen Zusammenhänge zu verstehen, nicht um jedes Detail. Gefragt an dieser Stelle ist die Geschäftsleitung, die einen entsprechenden Rahmen schafft, zum Beispiel ein moderiertes Meeting mit Entscheidern für kongruente Vertriebsziele ohne die Last eines bürokratischen Monsters.

Schrittweise vorgehen und das gesamte Bild verstehen

Beginnen Sie im Markt, also von außen nach innen:

  1. Machen Sie sich ein gutes Bild von der Marktentwicklung, aktuellen Trends und dem Verhalten der Kunden und Wettbewerber.
  2. Überprüfen Sie kritisch Ihre Möglichkeiten im Markt und Ihre Geschäftsidee hinsichtlich des Mehrwertes, den Sie stiften wollen. Finden Sie eine klare Positionierung zum Kunden und zum Wettbewerb.
  3. Leiten Sie daraus Ihre Ziele ab, ein Vorgehen, was Sie erreichen wollen und wie.
  4. Zerlegen Sie die Strategie in Ziele und Maßnahmen für alle Unternehmensteile und Mitarbeiter.
  5. Überprüfen Sie die Konformität des gesamten Systems mit den Möglichkeiten und der Strategie des Unternehmens. Ist das alles sinnvoll?
  6. Erstellen Sie die Kaskaden und überprüfen Sie diese auf Konsistenz.
  7. Kommunizieren Sie diese Zusammenhänge, machen Sie diese nachvollziehbar und glaubwürdig.

Dann ergibt sich am Ende ein sehr stimmiges und konformes System von Zielen und Maßnahmenplänen, in dem, wenn alles richtig gelaufen ist, Ziele in der kleinsten Ebene herauskommen, die direkten Bezug zur Strategie oder zum Geschäftsjahresziel haben. Und zusätzlich legen Sie die Grundlagen für die mittelfristige Entwicklung.

(Jörg Janßen)


 


 

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