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Führungsinstrument

Führen mit Zielvereinbarungen

In deutschen Unternehmen sind Zielvereinbarungen inzwischen ein beliebtes Führungsinstrument. Dabei verpflichtet sich der Mitarbeiter schriftlich, bestimmte Arbeitsleistungen zu erbringen, die als Ziele formuliert werden. In der Regel ist die Vereinbarung an das Einkommen des Mitarbeiters gekoppelt. Je besser die später erzielten Resultate, desto höher fallen finanzielle Extras und Bonuszahlungen für den Mitarbeiter aus. Die Einführung von Zielvereinbarungen als Steuerungsinstrument der Führung stößt daher meist auf viele Befürworter.

In der betrieblichen Praxis erinnern Zielvereinbarungsgespräche zuweilen eher an Verhandlungen verfeindeter Parteien und der erhoffte gegenseitige Vertrauensschub zwischen Mitarbeitern und ihren Führungskräften bleibt meist aus. Häufig werden die Zielvereinbarungen nicht ernst genommen und die Zielgespräche als lästige und ungeliebte Pflicht nach dem Motto „Bringen wir’s hinter uns“ angesehen. In Unternehmen, die seit längerem mit Zielvereinbarungen arbeiten, ist oft wenig von der anfänglichen Euphorie zu spüren.

Ziele vorgeben oder vereinbaren?

Damit Zielvereinbarungen wirklich einen Nutzen bringen und sich der Aufwand lohnt, müssen einige Voraussetzungen geschaffen und im Zielprozess konsequent berücksichtigt werden. Das beginnt mit der Frage, ob Ziele vereinbart oder vorgegeben werden. Eine Führungskraft hat die Aufgabe, Resultate zu erzielen. Daraus ergibt sich natürlich das Recht, Ziele vorzugeben. Damit verbindet sich der Anspruch des Unternehmens an den Mitarbeiter, sich in Bezug auf die Unternehmensziele loyal zu verhalten. Wichtig dabei ist, dass jeder Mitarbeiter seine operativen Zielvorgaben als solche erkennt und den damit verbundenen Beitrag zum Gesamterfolg versteht. Mit der klaren Vorgabe bestimmter Ziele bleibt der Blick für diejenigen Ziele frei, die gemeinsam zu vereinbaren sind und mit denen der Mitarbeiter seinen persönlichen Verantwortungsbereich gestaltet und entwickelt.

Zielsetzungsregeln

Die Einhaltung von Zielsetzungsregeln hilft, in der Formulierung der Ziele bereits die Grundlage für spätere Resultate und für die Kontrolle des Zielerreichungsprozesses zu legen. „SMARTE“ Ziele sind S-spezifisch, M-messbar, A-abgestimmt, R-realistisch, T-terminiert und E-emotional definiert. Dabei bezieht sich „emotional“ auf das Involvement oder innere Engagement und ist so zu verstehen, dass die Resultate erkennbar Freude bereiten und motivierend wirken sollen.

Je mehr dieser Kriterien bereits im Rahmen der Zielformulierung berücksichtigt werden, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung durch den Mitarbeiter. Auch steigt dadurch die Objektivität in der späteren Betrachtung der Zielerreichungsgrade. Der so genannte „Nasenfaktor“, also eine Resultatbewertung nach persönlichen Sympathien der Führungskraft gegenüber seinen Mitarbeitern, wir dadurch entkräftet.

Erfolgsfaktoren wirksamer Zielsetzungen

Für alle Ziele – egal ob von der Führungskraft vorgegeben oder gemeinsam vereinbart – gilt, die Führungskraft muss die Wirkungslogik der Faktoren zur Erreichung der gesetzten Ziele verstehen und umsetzen. Resultate in Form einer Zielerreichung werden grundsätzlich von der Arbeitsqualität des Mitarbeiters beeinflusst. Die Qualität wiederum wird bestimmt durch die effektive Nutzung der Zeitressourcen (Effektivität, Prioritäten) und durch die Kompetenzen des Mitarbeiters, die Aufgabe überhaupt effizient zu erledigen. Die Basis dafür bildet das Vertrauen des Mitarbeiters in sich selbst und dass seine Führungskraft davon ebenfalls überzeugt ist.

Die „schonungslose“ und regelmäßige Analyse der genannten Erfolgsfaktoren (Qualität, Zeit, Kompetenzen, wechselseitiges Vertrauen) ist eine grundlegende Voraussetzung für die Zielerreichung. Um dafür einen adäquaten Analyse- und Gesprächsrahmen zu schaffen, werden nicht nur die Messkriterien für die Resultate festgehalten und betrachtet, sondern auch die Kriterien zur Messung der Arbeitsqualität, Einflussfaktoren auf die verfügbare Arbeitszeit, die konkreten und für die Erledigung der Aufgaben erforderlichen Fähigkeiten (Know-how, Erfahrung, Methoden, Praxis etc.) sowie die Kriterien, die eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ausmachen oder beeinflussen können.

Im Rahmen regelmäßiger persönlicher Gespräche, beispielsweise quartalsweise, gehen Führungskraft und Mitarbeiter alle Kriterien schrittweise durch und finden einen gemeinsamen Nenner für die Istwerte der jeweiligen Ausprägung zum Zeitpunkt der Betrachtung. Durch den Abgleich mit definierten Soll-Ausprägungen lassen sich Abweichung identifizieren, auf deren Basis ein konkreter Maßnahmen- und Umsetzungsplan erarbeitet wird. Dieser Plan sollte so knapp wie möglich gehalten werden. Dabei wird Gutes weitergeführt, wenn es weiterhin Erfolg versprechend ist. Schlechtes oder Hemmendes wird konsequent beendet und neue Aktivitäten zur erfolgreichen Zielerreichung erarbeitet und geplant.

Erfahrungen und Fazit

Im Zeitablauf profitieren Führungskraft und Mitarbeiter von dieser Art der regelmäßigen Gesprächsführung. Beide gestalten mit und erkennen den sich abzeichnenden Fortschritt. Dadurch erfährt insbesondere der Mitarbeiter Transparenz und Unterstützung in der Aufgabenerfüllung, was schließlich zu einer höheren Arbeitszufriedenheit führt.

(Christian S. Braun)


 


 

Führen mit Zielvereinbarungen
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Christian Braun

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