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Krisenmanagement: Bewährungsprobe für clevere Entscheider

Die nächste wirtschaftliche Krise kommt bestimmt. Wann, wie stark und wodurch verursacht weiß noch niemand. Es muss auch noch niemand wissen. Was aber jeder wissen kann und im Grunde auch wissen muss: Nach der Krise wird der Markt, die Branche und das eigene Unternehmen nicht mehr dasselbe sein. Krisenzeiten sind Bewährungsproben. Es gibt Gewinner und Verlierer, neue Stars und Sternchen und so manches bislang als unsinkbar geltende Flaggschiff wird zumindest Schlagseite bekommen.

Derzeit steht keine Krise vor der Tür. Deutschland befindet sich noch immer im Wachstumsmodus, auch wenn im geschwächten. Es sollte auch keiner eine Krise herbeireden. Ganz im Gegenteil. Aber wappnen sollte man sich. Gutes Management, kluge Strategen und clevere Geschäftsleute bewähren sich nicht in konjunkturellen Hochzeiten. Aus dem Vollen schöpfen kann jeder. Sie bewähren sich in Krisen, wenn es abwärts geht, wenn es gilt, die Weichen zu stellen für den nächsten Aufstieg, vielleicht sogar für den übernächsten – um dann schneller, besser, innovativer und kraftvoller als vorher den Wettbewerb abzuhängen. Krisen, oder besser gesagt, konjunkturelle Abschwungphasen sind die Zeiten, in der spätere Gewinner gemacht werden.

Doch es gibt nicht nur konjunkturell bedingte Krisen. In diesen können sich Unternehmen zumindest noch damit trösten und zumindest einigermaßen verlässlich damit planen, dass es auch den Wettbewerbern ähnlich ergeht. Es herrscht eine Art „Waffengleichheit“. Anders sieht es aus, wenn die Krise nur das eigene Unternehmen betrifft, weil zum Beispiel ein großer Auftraggeber wegfällt, eine Innovation zu teuer wurde oder sich als Flop erweist oder sich verändernde Vertriebswege oder ganze Märkte verschieben und das Management dies zu spät erkennt. Die meisten Krisen sind hausgemacht. „Managementversagen“ heißt es dann gemeinhin. Hier wird schon deutlich, welche Bedeutung die richtigen strategischen Entscheidungen der Geschäftsführung haben. Gar nicht erst in die Krise kommen und wenn, sie so effektiv wie möglich überwinden, lautet die Devise. Die dazu notwendigen Entscheidungs- und Lösungsmechanismen aber haben sich in den letzten Jahren dramatisch verändert.

Früher waren viele Parameter einfacher absehbar

Als es ein großes Heer gut qualifizierter Mitarbeiter aus den geburtenstarken Jahrgängen gab, die sich zuhauf auf dem Arbeitsmarkt fanden und das nächste Hoch erwarteten, als noch kein Mangel an guten Leuten herrschte und es fast immer ein Reservoir an Köpfen gab, aus dem sich der eine oder die andere perfekte Anwärterin gewinnen ließ. Als die Möglichkeiten des Marketings sich weitgehend an Maßnahmen orientierten, die sich unkompliziert skalieren oder sogar phasenweise ganz einstellen ließen. In diesen früheren Zeiten wurden die Rezepte entwickelt, die heute immer noch einige Unternehmen anwenden – die Unternehmen, die wahrscheinlich nicht gestärkt aus der Krise kommen werden, schon gar nicht aus der übernächsten. Die alten Rezepte: schnelle Reduzierung der Marketingetats, Abbau von Personal, pauschale Budgetkürzungen und, wenn der Abschwung länger dauerte, abstoßen von nicht kurzfristig rentablen Geschäftsfeldern und weniger Forschung und Entwicklung, sprich Innovation. Gesund schrumpfen nannte man das damals. Der Glaube: Nach der Krise ist das Unternehmen so lean und in seinen Kostenstrukturen so gesund, dass aus dieser vermeintlich gesundeten Struktur extrem schnell wieder Fahrt aufgenommen werden kann. Der Wettbewerb gleicher oder ähnlicher Unternehmen, die im Konjunkturhoch um Marktanteile und die besten Kunden kämpften, kämpften in der Krise um den schnellsten Abbau von Kosten. Aus heutiger Sicht Rezepte aus den 80ern und 90ern.

Getriggert wurden die Denk- und Herangehensweisen nicht selten durch die großen Unternehmensberatungsgesellschaften, die gerade am Beginn aufkommender Krisen gerne involviert worden sind, um sich einerseits vermeintlich guten externen Sachverstand ins Haus zu holen und andererseits die Entscheidungen der anstehenden massiven Kürzungen und Umstrukturierungen auf andere abwälzen zu können. Die aus Mitarbeiter- und Lieferanten-, manchmal sogar aus Kundensicht negativen Entwicklungen konnten so zumindest teilweise der Unternehmensberatung angelastet werden. Deren Ergebnis war meist einfach. Die Devise: „Sie müssen effizienter werden“. Und Effizienz war eben zumeist als eindimensionale Kostenreduktion gemeint und verstanden worden. Dieser, nur auf Kostenreduzierung beschränkter Ansatz, bietet in unserer heutigen ökonomischen Realität nur noch in den seltensten Fällen eine tragbare Lösung. Früher aber war er gang und gäbe. Beratungsansätze und Denkmuster, die noch heute viele Beratungsagenturen fest in ihrem Repertoire haben, weil diese oftmals noch langsamer die Zeichen der Zeit erkennen als die Unternehmen, die sie beraten. Die betriebswirtschaftlichen Determinanten anpassen und zeitgleich den komplexen strategischen Anforderungen des Marktes für die erfolgreiche Zukunft des eigenen Unternehmens gerecht zu werden, ist die Aufgabe des Management. Sie lässt sich nur schwer auf externe Berater delegieren.

Gerade heute, in Zeiten, in denen gutes Personal und kluge leistungswillige und leistungsfähige Mitarbeiter rarer sind und das Marketing komplizierter, in der Innovationen zu keinem Zeitpunkt zu verschieben sind, weil sie in der globalen Welt jederzeit von jemand anderen auf dem Markt eingeführt werden können und in denen sich immer einer mit mehr Geld, mehr Reserven und eventuell auch mit mehr Rücksichtslosigkeit findet, geht das Konzept der reinen Kostenreduktion nicht mehr auf – zumindest nicht so einfach.

Natürlich stehen Kosten und Effizienz noch immer im Fokus

Krisenmanagement ist immer eine Abwägung der Kostenstellen und Budgets – ein Abwägen, kein blindes Kürzen. Krise bedeutet heutzutage nicht mehr nur Kosten senken, sondern Etats, Budgets und Kostenstellen intelligent neu ordnen. Es gilt, die richtigen Weichen zu stellen, manchmal auch mit mehr Geld, mehr Personal, mehr Innovation – in den Bereichen, die eine mittlere und langfristige Perspektive haben. Krisenmanagement bedeutet auch und vor allem Weitblick zu beweisen. Der strategische Wandel muss gestaltet werden, nicht nur die Bilanz.

Im Grunde sind die besten Unternehmen die, die immer wieder in einem modernen Krisenmodus denken: die permanent ihre Kosten optimieren, sich schnell von lahmenden Geschäftsfeldern trennen, auch wenn sie dem Management noch so lieb geworden sind. Das größte Problem von Krisen sind liebgewonnen Routinen und Gewohnheiten, etablierte Strukturen und Produkte, die „heiligen Kühe“ im Unternehmen. Sie sind am schwersten in Frage zu stellen, zumal dann, wann alles rosig erscheint.

Kostenmanagement bedeutet, den Wandel aktiv zu gestalten, die Zügel in die Hand zu nehmen und ständig zu hinterfragen

Was schon in der Hochphase nicht schnell genug ertragreich scheint, wird in der Krise kaum ertragreicher werden. Es sei denn, die Abteilung, das Produkt oder die Innovation braucht noch Zeit. Dann kann es sich lohnen, genau hier sogar mehr zu investieren, gerade im Abschwung. Strategischer Weitblick, ohne Tabus und Angst vor eventuellen Veränderungen ist das beste Mittel vor und während der Krise.

Chancen, die vor allem kleine und mittelständische Unternehmen nutzen können. Sie sind, meistens zumindest, weniger eingefahren in ihren Entscheidungs- und Umsetzungsstrukturen, könnten per se schneller agieren. Könnten. Doch viele orientieren sich stark an den Großen, begeben sich teilweise freiwillig, teilweise durch taktische und strategische Fehleinschätzungen sogar in deren Abhängigkeit. Krisengewinner sind wohl zukünftig die, die sich Freiheitsgrade bewahren, die noch agieren können und nicht reagieren müssen. Blindes Kostensenken ist nichts anderes als reagieren.

Die Zukunft gestalten heißt aus heutiger Sicht, die besten Köpfe zu finden und zu halten, in Krisen sogar einzustellen. Dadurch gewinnt das Unternehmen nicht nur an Ressourcen, sondern auch an Reputation. Wer in der Krise investiert, gilt als stark. Eine Vorsorge, um auch im Aufschwung ein begehrter Arbeitgeber zu sein.

Krisen in Unternehmen führten früher fast reflexartig auch zu einer Reduzierung der Kommunikationsmaßnahmen. Sowohl in der Produktkommunikation als auch in der Unternehmenskommunikation wurden schnell Budgets reduziert, auch, weil sich so vermeintlich schnelle Effekte auf der Kostenseite erzielen ließen. Auch heute wird dieses Mittel noch gerne eingesetzt. Die mittel- und langfristigen Konsequenzen aber sind andere als früher. In unserer heutigen Welt, in der die Menschen einer allgegenwärtigen Informations- und Reizüberflutung ausgesetzt sind, ist es für jedes Unternehmen alternativlos, die neuen und sich immerzu verändernden Möglichkeiten unserer digitalen (Kommunikations-)Welt zu erkennen und für die Erreichung der zukunftsweisenden strategischen Ziele des eigenen Unternehmens, auch für die Kommunikation zu nutzen. Wirtschaftliche Krisen verlangen nicht nur nach Veränderungen, insbesondere nach Investitionen in Innovation, sondern auch gerade bedingt durch die Krise eher nach einer verstärkten Sichtbarkeit. Kommunikationsmaßnahmen haben also im Grunde gerade in der Krise Konjunktur oder besser gesagt, sollten Konjunktur haben.

Antizyklisches Denken und Handeln, strategische Perspektiven über das nächste Quartal und den kommenden Jahresabschluss hinaus wappnen vor Krisen. Krisenmanagement ist mehr als Kostenmanagement. Kostenmanagement ist mehr als Kostenreduktion. Effizienz ist nicht die Antwort auf alle wirtschaftlichen Krisen. Erst die Verbindung von Effizienz mit mehrdimensionaler Innovation erlauben es, langfristig erfolgreich zu sein, sowohl in der Krisenprävention als auch in deren Bewältigung. Es scheint, als hätten viele Manager dies erkannt. Das macht Hoffnung, dass zukünftige Krisen teilweise vermieden, teilweise abgefedert werden können. Letztlich ist ein Unternehmen nicht einem ominösen Markt ausgeliefert. Das Management hat es in der Hand. Neben dem Wettbewerb der Ideen und der Unternehmensstrukturen entscheiden heute die Manager, die Entscheider und deren Handlungskonzepte über Wohl und Weh. Mehr Verantwortung mit Weitblick ist also gefragt, nicht der eindimensionale Blick auf Kosten und Quartalszahlen.

(Thorsten Beckmann)


 


 

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