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Drei Tipps, wie Sie einer Strategie Flügel verleihen

Rund drei Viertel der Strategien in Unternehmen scheitern. Und das trotz eines großen Planungsaufwands und perfektionierter Methoden. Welche Herausforderung besonders relevant sind und wie sich diese bewältigen lassen, erklären Andreas Liebrecht und Volker Rau.

Schon Winston Churchill wusste: "Egal, wie gut die Strategie ist, Sie sollten auf Ihre Resultate schauen.“ Tatsächlich bleiben die Resultate, die mit strategiegeleiteten Vorhaben verbunden sind, meist weit hinter den Erwartungen zurück. Häufig liegt dies an der starken internen Umsetzungs- und Veränderungsresistenz. Um einer Strategie Flügel zu verleihen, sind vor allem diese drei Herausforderungen zu meistern.

1. Herausforderung: die Führungsmannschaft in Bewegung bringen!

Die meisten Chefs wissen inzwischen, wie schwierig es ist, eine scheinbar regungslose Führungsmannschaft aus dem Winterschlaf zu bekommen, während sich die Stakeholder täglich bei ihnen nach den ersten Erfolgen der neuen Strategie erkundigen. Manche Chefs betonen daher, dass die neue Strategie überlebenswichtig sei und dass bei ihrem Scheitern Arbeitsplätze auf dem Spiel stünden. Hören die Führungskräfte das nicht zum ersten Mal, sind sie auf diesem Ohr taub. Auch, die Führungsmannschaft frühzeitig in die Strategieentwicklung einzubeziehen gemäß der Hypothese, Beteiligung schafft Bewegung, funktioniert oft nur eingeschränkt. Die Kritiker des Neuen und die Bewahrer des Status quo sind nämlich meist nicht diejenigen, die engagiert an Strategieklausuren mit der Geschäftsführung mitwirken.

Wer seine Führungsmannschaft aufrütteln und aktivieren möchte, sollte daher auf der Beziehungsebene ansetzen und ein Momentum erzeugen. Bewährt hat sich der Dreiklang: provozieren, emotionalisieren, ernst nehmen. Provozieren und emotionalisieren lässt sich zum Beispiel so: „Mir wird ganz anders, wenn ich daran denke, dass ich am Jahresende unserem Aufsichtsrat ein schlechtes Ergebnis mitteilen muss, weil wir weit hinter unseren Möglichkeiten geblieben sind. Ich verstehe daher nicht, warum Sie an diesen schlechten Zahlen nichts ändern wollen.“

Es lohnt sich, in den Konflikt und damit auf die Beziehungsebene zu gehen. Führungskräfte halten das in aller Regel aus. Und wenn sie dann immer noch nicht reagieren, sollten Chefs fragen: „Nehmen Sie unsere Strategie eigentlich ernst?“ Oder die Frage noch toppen: „Nehmen Sie mich eigentlich ernst?“

Niemand wird nach einer solchen Frage emotionslos auf Handy oder Laptop starren. Die übliche Reaktion ist stattdessen: „Doch, natürlich!“ Aha. Schon ist Bewegung im Spiel, und die Angelegenheit nimmt endlich Fahrt auf.

Aber Achtung: Sich anderen zumuten hilft wenig ohne gleichzeitige Wertschätzung. Wer andere mit seiner Gefühlslage und seiner Sicht der Dinge konfrontiert, signalisiert ganz deutlich: Ich selbst nehme meine Führungsmannschaft ernst und zeige das auch. Aussagen wie „Ich weiß, dass Sie das können!“ oder „Geben Sie Ihren Input dazu, wie wir am besten vorankommen.“ unterstreichen die Wertschätzung. Ebenso wichtig: Der Chef nimmt sich selbst ernst, relativiert sein Vorhaben nicht. Auch wenn er zum x-ten Mal mit Widerständen konfrontiert worden ist, erwartet die Führungsmannschaft sein Durchhaltevermögen.

2. Herausforderung: die Führungsmannschaft und Mitarbeiter in Bewegung halten!

Nichts ist frustrierender, als ein Momentum aufgebaut zu haben, es aber nicht halten zu können. Wenn die Strategieumsetzung ins Stocken gerät, dann liegt es häufig daran, dass

  • zu viele strategische Ziele gleichzeitig verfolgt werden
  • diese Ziele zu unterschiedlich sind oder
  • dass unwirtschaftliche Projekte die Energie rauben.

Auch ein beständig drückendes Tagesgeschäft trägt dazu bei, dass die Strategieumsetzung nur schleppend vorankommt. Jetzt ist loslassen gefordert – und fokussieren.

Zunächst gilt es, Ballast abzuwerfen. Das bedeutet, laufende Projekte auf ihre Wirksamkeit hin zu prüfen, im Umfang zu reduzieren oder ganz zu stoppen. Chefs können ihre Führungsmannschaft und Mitarbeiter fragen, welche Projekte sie heute nicht noch einmal beginnen würden. Dann heißt es, gemeinsam die Konsequenzen zu ziehen.

Nun geht es darum, die neue Strategie auf ganz wenige Kernziele zu reduzieren, am besten nur auf das auf Jahressicht gesehene Durchbruchsziel. Ein Weltmarktführer im Bereich Glasveredelung etwa suchte nach Wegen, seinen EBIT entscheidend zu verbessern. Da Glas ein zerbrechliches Gut ist, entschied man sich dafür, die Ausschusskosten drastisch zu verringern, allerdings nicht um, wie sonst üblich, 2-3 Prozent pro Jahr, sondern um stattliche 20 Prozent. Im Fokus des Geschäftsjahres stand nur dieses eine Ziel. Ein echter Durchbruch also. Auch wenn zunächst kaum jemand daran geglaubt hatte, zeigte sich am Ende, dass zwei von sieben Produktionsstätten die Vorgabe von 20 Prozent sogar übertrafen. Die übrigen Standorte konnten anschließend von den beiden High Performern lernen. Der schöne Nebeneffekt: Das Strategiethema war allseits Gesprächsgegenstand, offiziell und selbst in der Teeküche.

3. Herausforderung: ehrliches, offenes Feedback über laufende Ergebnisse bekommen!

Chefs haben häufig das Gefühl, dass ihre Führungsmannschaft und Mitarbeiter die Realität schönen. Läuft aber wirklich alles rund wie behauptet?

Es ist ein Problem der Unternehmenskultur, ob man sich eingesteht, dass die Umsetzung einer Strategie langsamer als gewünscht vonstatten geht oder ob die Zahlen schlechter als gedacht sind. Mitunter befürchten Führungskräfte das Gesicht zu verlieren und Mitarbeiter schämen sich für Fehler.

Häufig neigt die Führungsmannschaft dann zum Mikromanagement, um weitere Fehler zu verhindern. Doch ein solches Verhalten untergräbt die Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter, hält sie in einer lähmenden Unmündigkeit. Zudem ist Mikromanagement ein Energiefresser erster Güte.

Dabei können Fehler ausgesprochen nützlich sein. Besser ist es also, eine Systematik aufzusetzen, die das Bekanntwerden und das Lösen von Fehlern sowie Plan-Abweichungen ausdrücklich wertschätzt. Chefs sollten dies einfordern, da kommen sie kaum drum herum. Dabei ist darauf zu achten, dass die Betroffenen selbst die Problemlösung vorantreiben. Sollte es ihnen allein nicht möglich sein, ist ein Eskalationsprozess über die weiteren Hierarchiestufen zu vereinbaren, an dessen Ende der Chef selbst gefordert ist.

Die Erfahrung zeigt, dass eine Unternehmenskultur auf diese Weise radikal verändert werden kann. Anspannung löst sich, und Energie wird frei für die wichtigen Dinge, etwa Neues ausprobieren, Innovationen anschieben, über den Tellerrand gucken und mit anderen Abteilungen intensiv zusammenarbeiten.

Fazit: Chefs sollten Emotionen zeigen, Orientierung geben und sich immer wieder ehrliches Feedback zum Kurs einholen. Wer diese drei Erfolgskriterien berücksichtigt, kann auch einen Kurs durch unbekanntes Gewässer fahren.

(Andreas Liebrecht / Volker Rau)


 


 

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