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Virtuelle und internationale Teams

Führen über kulturelle Unterschiede und räumliche Distanz hinweg

Eine weltweite Restrukturierung, die Neuausrichtung eines globalen Unternehmens oder die Integration eines ausländischen Tochterunternehmens – diese unternehmerischen Vorhaben sind an sich schon kompliziert. Erschwerend kommt hinzu: sie lassen sich fast nur in internationalen Teams und über virtuelle Zusammenarbeit bearbeiten. Das birgt zusätzliche Fallstricke und Risiken...

Internationale und virtuell zusammen arbeitende Teams stehen vor Schwierigkeiten, die es in räumlich vereinten Teams aus Mitgliedern mit ähnlichem kulturellen Hintergrund kaum gibt. Da sind zum einen all die Missverständnisse aus der unterschiedlichen Sozialisierung: unterschiedliche Erwartungen an die Zusammenarbeit und verschiedene Vorstellungen davon, was gute Arbeit überhaupt bedeutet. Besonders heikel ist, dass diese Unterschiede in der Haltung und Einstellung nicht so einfach wahrnehmbar sind und Kollegen wie Vorgesetzte oft gar nicht damit rechnen, dass internationale Teammitglieder diese Dinge schlicht anders sehen könnten. Zudem werden all diese Missverständnisse noch dadurch verstärkt, dass die Verständigung über virtuelle Kommunikation und in einer Fremdsprache erfolgt. Nonverbale Signale, Humor und alles zwischen den Zeilen können kaum vermittelt werden.

Interkulturelle Schwierigkeiten

Mit interkulturellen Unterschieden umzugehen heißt nicht nur, Visitenkarten richtig zu übergeben oder lokale Essgepflogenheiten zu respektieren. Die kulturelle Prägung geht viel tiefer, zum Beispiel bei der Frage, wie Vertrauen entsteht: durch korrekte Einhaltung eines vorgegebenen Zeitplans und pünktlicher Abgabe zu den gesetzten Terminen? Oder eher durch flexible Anpassungsfähigkeit an neue Situationen, selbst wenn die vereinbarten Termine dadurch überschritten werden? Fast immer werden auch die Hierarchien ganz anders verstanden. Da sind auf der einen Seite verantwortliche Teammitglieder, die für ihren Standort sprechen und entscheiden können. Sie stehen ebenso verantwortlichen Teamkollegen gegenüber, die in ihrer lokalen Organisation weit oben in der Hierarchie stehen, und sich dennoch vor allen wichtigen Schritten mit ihrem Vorgesetzten abstimmen müssen. Und was ist professionell: sich sofort an die Sache machen und ohne Umschweife loslegen, ganz gleich, wie man sich im Team persönlich versteht? – Oder zuerst mit den Kollegen gute Beziehungen aufbauen und Zeit investieren, um sich kennenzulernen, und dann zur Aufgabe kommen? All diese Unterschiede sind grundlegend, aber nicht offensichtlich. Sie werden in der Realität erst sehr spät bemerkt. Stattdessen schiebt man die ungewohnten Herangehensweisen auf eine schlechte Arbeitsmoral der Kollegen oder fehlende Disziplin. Die Teammitglieder sehen die eigene Einstellung als das einzig Richtige und alles Fremde als unterlegen. Viele internationale Teams sind schon daran gescheitert.

Virtuelle Schwierigkeiten

Die Unsicherheiten und Missverständnisse aufgrund unterschiedlicher Herangehensweisen lassen sich im virtuellen Team nicht durch den persönlichen Kontakt auflösen. Die Kollegen sitzen oft Tausende Kilometer voneinander entfernt in ganz anderen Zeitzonen. Mal schnell zum Telefonhörer greifen, um etwas zu klären, geht nicht immer, und etwas nett Gemeintes in einer E-Mail kann auch als herablassend oder zynisch aufgefasst werden. Arbeitssprache ist meist Englisch, es wird von den einzelnen Kollegen auf sehr unterschiedlichem Niveau beherrscht. Zwischentöne gehen fast immer verloren, ebenso wie alles Nonverbale und die Körpersprache. All dies führt zu erschwerter Verständigung, oft wird aus einer kleinen Unaufmerksamkeit eines Einzelnen ein großes Problem für alle. Virtuelle internationale Teams brauchen daher länger, um als Team zusammen zu finden und um erste Ergebnisse zu erreichen. Das verursacht zunächst auch höhere Kosten.

Langfristig mehr Erfolg

Gleichzeitig gibt es in einem internationalen Team neue Ansätze, um an Probleme heranzugehen und Lösungen zu finden – aufgrund der breiteren Erfahrung und unterschiedlichen beruflichen und kulturellen Hintergründen. Wenn besonders der Teamleiter dafür offen ist, werden so die kreativeren und besseren Wege gefunden. Obendrein fließen die regionalen Besonderheiten der Beteiligten gleich mit in die Planung ein, die Akzeptanz vor Ort ist damit größer und die Umsetzung gelingt schneller. Auf mittlere und lange Sicht sind internationale Teams daher sogar erfolgreicher als Teams mit einheitlich kulturellem Hintergrund.

Internationale Teams steuern

Der Erfolg von internationalen Teams hängt mehr noch als bei anderen Teams vom Teamleiter und seinem Geschick ab, die Kollegen zusammen zu schweißen und gegenseitiges Verständnis zu fördern. Er gibt die Arbeitskultur vor und setzt sich für die Einhaltung von Regeln und gemeinsamen Werten ein. Zum Beispiel eine sachbezogene Kommunikation: Feedback wird in Diskussionen nur zur Aufgabe und zum Ergebnis gegeben. Weichen einzelne davon ab und beschuldigen Kollegen, greift er sofort ein und gibt verhaltensbezogene Rückmeldung im Vier-Augen-Gespräch. Der Teamleiter kann die Offenheit für andere Ansätze fördern und das Team dazu ermutigen, auch ungewohnte Vorschläge unvoreingenommen zu prüfen.

Der Teamleiter braucht die Anerkennung und den Respekt seines Teams, um es steuern zu können. Die bekommt er vor allem durch sehr gute Fachkenntnis zur Teamaufgabe mit entsprechender Erfahrung – geht es zum Beispiel um eine Restrukturierung, ist der Leiter umso glaubwürdiger, wenn er bereits Restrukturierungsprojekte mit ähnlichem Umfang erfolgreich abgeschlossen hat.

Als Teamleiter einfach denjenigen auszuwählen, der gerade nicht für andere Projekte gebraucht wird, kann fatale Folgen für das Teamergebnis haben. Positive Einstellung, Neugier, Risikobereitschaf, in Verbindung mit einer gewissen Leidensfähigkeit – das sind essentielle Eigenschaften für Führungskräfte von internationalen Teams. Das sollte die Geschäftsleitung bei der Auswahl des Teamleiters beachten, auch wenn die Zeit oft drängt bei Umbruchsituationen und schnell eine Personallösung gebraucht wird.

(Jörg Bürkle und Uwe Scharunge)


 


 

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