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Personalführung:

Stärken und Schwächen besprechbar machen

Warum kämpft Herr Maier häufig mit dem Problem ...? Warum gibt es zwischen den Kollegen Müller und Schmitt oft Reibereien? Über solche Themen zu sprechen, fällt den Beteiligten in Unternehmen meist schwer.

Unternehmen nutzen oft Persönlichkeitstests – zum Beispiel um die Eignung einer Person für eine Position zu checken. Viele Menschen betrachten solche Tests wie den Myers-Briggs-Typenindikator als objektive Analyseinstrumente. Das sind sie nicht! Denn ihrer Konzeption liegen Annahmen zugrunde. Zudem kann kein Test die Persönlichkeit eines Menschen zu 100 Prozent erfassen.

Wie der Einsatz solcher Tests erfolgen kann, sei am Beispiel des DiSG-Persönlichkeitsprofils illustriert. Es geht davon aus: Jeder Mensch hat Verhaltenspräferenzen. Dabei lassen sich vier Grundtypen unterscheiden.
Typ D – dominant: Personen, die diesem Typ entsprechen, gelten als entscheidungsstark, durchsetzungsfähig und risikobereit.
Typ I – initiativ: I-Typen gelten als team- und begeisterungsfähig sowie kommunikativ.
Typ S – stetig: Solche Menschen gelten als wert-konservativ. Gewohnheiten vermitteln ihnen Sicherheit.
Typ G – gewissenhaft: G-Typen sind sehr faktenorientiert und streben nach Perfektion.

Eine weitere DiSG-Annahme ist: Die vier Typen stecken in allen Menschen – unterschiedlich stark. Und aus den verschiedenen Ausprägungen ergibt sich das individuelle Profil einer Person.

Ein Praxisbeispiel: Angenommen der Geschäftsführer eines Unternehmens möchte mit einem jungen Mitarbeiter, der gern Führungskraft werden würde, über dessen berufliche Zukunft sprechen. Doch er ist unsicher, ob sich die Nachwuchskraft als Führungskraft eignet. Er weiß jedoch: Wenn ich das mit beobachteten Verhaltensweisen begründe, endet das Gespräch im Chaos. Denn dann erwidert die Nachwuchskraft sofort: „Ja, aber ...“. Das heißt, sie rechtfertigt sich.

Anders ist dies, wenn ein Persönlichkeitsprofil vorliegt, das die Verhaltenspräferenzen der Nachwuchskraft beschreibt. Dann kann der Geschäftsführer diese fragen: „Erkennen Sie sich in dem Profil wieder?“ Der Gesprächseinstieg erfolgt also über ein neutrales Medium. Deshalb kann die Nachwuchskraft leichter beispielsweise antworten: „Ja, auch ich denke, dass ich technische Probleme gut löse. Eher schwer fällt es mir aber, Menschen zu motivieren.“ Daraufhin kann der Geschäftsführer erwidern: „Das deckt sich mit meinen Beobachtungen. Mir fiel auf, dass ...“

Ein solches Profil erleichtert es also, Verhaltensmuster von Personen, die ihre Wurzeln auch in deren Persönlichkeit haben, zu besprechen – zum Beispiel in Personalentwicklungsgesprächen.
Julia Voss

Zur Autorin: Julia Voss ist Geschäftsführerin des Beratungsunternehmens Voss+Partner, Hamburg (www.voss-training.de).

(Redaktion)


 


 

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