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Unternehmens(wert)entwicklung

Sieben Tipps - so bleiben Geschäftsmodelle immer aktuell

Die meisten Branchen werden regelmäßig von Veränderungen heimgesucht, die angepasste oder neue Geschäftsmodelle erfordern. Wie erkennt man Veränderungen rechtzeitig und welche Reaktion ist dann die richtige? Die folgenden 7 Hinweise sollen jeden Manager / Unternehmer dabei unterstützen, die richtigen Entscheidungen zur rechten Zeit zu treffen.

1. Eine Organisation will sich meistens nicht verändern

Machen Sie sich klar, dass eine nötige Veränderung ihren Ursprung oder gar Anstoß in den seltensten Fällen „in den eigenen Reihen“ findet. Ihre Mitarbeiter, Wettbewerber, Branchenvertreter und Branchenspezialisten neigen eher dazu, das eigene Verhalten zu verteidigen, als es zu ändern. Von einigen kleineren Anpassungen abgesehen ist es meistens ein „Weiter so“, was postuliert wird.

Dies gilt übrigens auch oft auch für Ihre Kunden. Kunden interessieren sich in erster Linie für ihr eigenes Wohl und weniger für das Wohl ihrer Lieferanten. Kundenbefragungen sind zwar durchzuführen, aber möglichst auf klügere Art und Weise, als dies häufig praktiziert wird. Erinnern Sie sich an das berühmte Zitat von Henry Ford? „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt, schnellere Pferde.“ Deshalb fragen Sie Ihre Kunden nicht, was sie wollen. Sie wissen es meist selbst nicht. Finden Sie stattdessen mit modernen Methoden heraus, welche die margenstarken Angebote von Morgen sind.

Übrigens: Nicht selten werden Kundenbefragungen (manchmal auch unbewusst) so durchgeführt, dass die Ergebnisse die Richtigkeit des aktuellen Vorgehens bestätigen. Das ist bequem, denn dann muss man sich schließlich nicht verändern.

2. Ihre eigene Sichtweise ist nicht ausreichend und erst recht nicht maßgebend

Sie benötigen zur neutralen Beurteilung Ihres Tuns (einen) externe(n) Experten. Einerseits sind Sie und Ihre Mitarbeiter viel zu sehr mit dem Tagesgeschäft befasst, um Freiräume fürs Querdenken zu schaffen und andererseits sind Sie auch „viel zu nah dran“. Wie sollten Sie auch Fehler machen und diese selbst korrigieren?

Ein Blick in den Leistungssport macht klar, was gemeint ist. Ein Tennisprofi wie Raphael Nadal benötigt niemandem, der ihm das Tennisspielen beibringt. Er benötigt aber einen Trainer, der ihn ständig weiter optimiert und der ihn auf wechselnde Gegner sowohl mental als auch taktisch einstellt. Und manchmal bedarf es auch eines Beraters, der einem sagt, wann der Zeitpunkt zum Aufhören bzw. zum Wechsel der Sportart gekommen ist, um im Bild zu bleiben.

Ein versierter Externer sieht Fehler, die man selbst nicht sieht und erteilt Ratschläge, auf die man selbst nicht kommt.

3. Verschaffen Sie sich eine verlässliche Informationsbasis

Sie benötigen valide Informationen über (zukünftiges) Kundenverhalten, Ihre Wettbewerber, Branchenentwicklungen, Trends und neue Technologien einschließlich der Auswertungen über die sich hieraus ableitenden Chancen und Risiken. Schließlich kann niemand zukunftsfähige Entscheidungen nur nach Gefühl treffen. Der Bauch muss überzeugt werden und dies geht einher mit dem Stellen der richtigen Fragen zu den richtigen Themen und dem Ziehen der richtigen Schlüsse.

4. Sie und Ihr Team benötigen ein gemeinsames Verständnis der Lage

Sofern sämtliche relevanten Informationen vorliegen, bedarf es einer Validierung. Ziehen Sie Ihre Leistungsträger in Schlüsselpositionen möglichst frühzeitig hinzu, um die Informationsbasis zu bewerten und die richtigen Erkenntnisse hieraus zu ziehen.

Übrigens: Es wäre infantil zu glauben, dass die Unternehmensinteressen stets vor den Individualinteressen stehen. Zumeist ist das Gegenteil der Fall. Aus diesem Grunde müssen Sie Ihren Mitarbeitern auch klarmachen, dass anstehende Veränderungen für jeden einzelnen nicht bedrohend sind. Jeder Mitarbeiter benötigt eine Perspektive, oder er verliert seine Zuversicht und hiermit auch seine Leistungsfähigkeit.

Change Management Maßnahmen einschließlich der Neufassungen von Unternehmensstrategien sind deshalb gemeinsam mit den Mitarbeitern durchzuführen. Eine gemeinsam erarbeitete Strategie erfährt Rückhalt durch die Belegschaft sowie weiterer Stakeholder und beschreibt, wenn sie fachmännisch erstellt wurde, eine Perspektive für jeden Einzelnen oder zumindest für Viele.

5. Konzentrieren Sie sich mit aller Kraft auf das Ergebnis

Auf Erfolg muss man sich fokussieren. Deshalb sind wichtige Veränderungen auch nicht „nebenbei“ zu erledigen. Nur bei möglichst hoher Konzentration auf die wichtigen Change-Themen wird ein Erfolg erst möglich. Stellen Sie sicher, dass Sie die richtigen Personen mit den Zukunftsthemen beschäftigen und geben Sie ihnen den erforderlichen Freiraum.

6. Bildung von Projektteams, Etablierung von Prozessen und fruchtbare Diskussionen

Vom Ziehen der ersten Schlüsse aus den Analyseergebnissen und der Festlegung auf die wesentlichen Optimierungsthemen über die Erarbeitung von Konzepten und Taktiken bis hin zur Implementierung des Erarbeiteten sind Projektteams und Prozesse zur maximalen Ergebniserzielung festzulegen. Dies ist unter Einbezug von Personen zu bewerkstelligen, die im Unternehmen keine eigenen Karriereabsichten verfolgen. Um im Veränderungsprozess erfolgreich zu sein ist es unabdingbar, auch fruchtbare Diskussionen zu führen. Fruchtbare Diskussionen sind allerdings kontrovers und Kontroversen werden nicht von allen Beteiligten geschätzt. Ein homogenes Gespräch ist zugegebenermaßen angenehmer als eine kontroverse Diskussion, aber nur Letztere ist fruchtbar und führt zu Neuem.

Ein unternehmenseigener Mitarbeiter im Bereich Unternehmensentwicklung oder Inhouse Consulting wird erfahrungsgemäß viel zu häufig überfordert, indem man von ihm einerseits Impulse für nachhaltige Verbesserungen erwartet, er sich aber andererseits auch zukünftig mit seinen Kolleginnen und Kollegen verstehen muss. Vielfach mündet dies in einem Dilemma à la „Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass“. Je nach Standing und Selbstverständnis des jeweiligen Festangestellten werden deshalb nur kleine Veränderungen realisiert. Weitreichende Veränderungen sind hingegen nahezu ausschließlich entweder unter größtem Leidens- beziehungsweise Wandlungsdruck des Unternehmens durchführbar, der den internen Widerstand der Belegschaft bricht, oder mit qualifizierter externer Unterstützung.

7. Umsetzung der Maßnahmen

Nachdem die Neuausrichtung des Unternehmens in enger Zusammenarbeit mit den wesentlichen Leistungsträgern konzipiert und beschlossen wurde, ist ein Implementierungsplan anzufertigen, der interne wie externe Einflussfaktoren umfassend berücksichtigt und potenzielle Hindernisse hinreichend antizipiert. Denken Sie bitte stets an ein „Aus der Praxis für die Praxis“. Es ist kein Geheimnis, dass gute Ideen und Konzepte allzu oft an der Umsetzung scheitern.

Wo steht Ihr Unternehmen derzeit?

Sind Sie mit Ihrem Unternehmen auf Erfolgskurs? Wie können Sie Ihr Geschäftsmodell erneuern, verbessern, oder produktiver gestalten? Ist es bei Ihnen auch so, dass Sie deshalb nichts verändern, weil „das Alte“ bisher immer noch zu gut oder nicht schlecht genug funktioniert?

Kennen Sie den Entscheidungstrichter?

In der Fliegerei gibt es bei der Ausbildung von Piloten als Erklärungsmodell den sogenannten „Entscheidungstrichter“, mit dessen Hilfe deutlich gemacht werden soll, dass Probleme möglichst frühzeitig zu erkennen und zu bearbeiten sind. Oben, wo der Trichter breit ist, kann man sich noch relativ frei bewegen, wogegen sich der Trichter weiter unten zunehmend verengt. In gleicher Weise verringern sich die Handlungsoptionen. Am Ende des Trichters existieren keinen Optionen mehr, sondern nur ein „Augen zu und durch“.

In der Nachbetrachtung hätte so manches Unternehmen seinen Untergang durch frühzeitiges Agieren verhindern können, wenn es denn bemerkt hätte, dass es sich bereits in einem Entscheidungstrichter befindet.

(Andreas Franken)


 


 

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