Sie sind hier: Startseite München
Weitere Artikel
Fachartikel

Der Übergang vom Selbständigen zum Unternehmer

Unternehmer sind im Privat- und Berufsleben mit vielen Problemen konfrontiert. Es gibt Zeiten, da läuft alles wie von selbst und Zeiten, in denen nichts mehr zu funktionieren scheint. Probleme wie zeitliche Überlastung, Verzettelung in der Unternehmensstrategie, Kundenbeschwerden, Schwächen in der Angebotsstruktur, hohe Mitarbeiterfluktuation oder abnehmende Liquidität häufen sich.

Dann wird der Vertrieb geschult, um die Anzahl der Neukunden zu erhöhen; ein Mitarbeitermotivationsprogramm soll die Zufriedenheit erhöhen oder ein Zeitmanagement-Seminar für den Unternehmer soll die Überlastung beseitigen. Aber Einzellösungen helfen in diesen Situationen kaum weiter.

Natürlich sind diese Maßnahmen nicht direkt falsch. Aber: Wenn Probleme regelmäßig oder gehäuft auftreten, dann gibt es fast immer einen inneren Zusammenhang und eine tiefere Ursache. Deshalb helfen Einzellösungen auf der Ebene der Symptome nicht weiter. Ebenso wenig wie ein Aspirin bei einer Gehirnhautentzündung die Gesundung fördert.

Beschäftigt man sich näher mit den Wachstumsphasen von Unternehmen, so fällt auf, dass an bestimmten Entwicklungspunkten immer dieselben Probleme auftreten – ganz egal um welche Unternehmung oder Branche es sich handelt.

Fachkraft – Manager – Unternehmer

Der Schlüssel zum Verständnis dieser Problemphasen findet sich im Buch "Das Geheimnis erfolgreicher Firmen. Warum die meisten kleinen und mittleren Unternehmen nicht funktionieren und was Sie dagegen tun können" des in Deutschland leider sehr unbekannten Unternehmensberaters Michael Gerber. Gerber unterscheidet zwischen den Rollen(!) einer Fachkraft, eines Managers und eines Unternehmers. Diese Rollen gibt es in jedem Unternehmen, und oft werden diese Rollen von ein und derselben Person ausgeführt: Dem Gründer .

Die Fachkraft ist der Macher. Die Fachkraft reagiert auf Ereignisse, auf Dinge, die zu tun sind. Wenn etwas ansteht, macht es die Fachkraft selbst. Insbesondere dann, wenn die Alternative darin bestünde, zuerst jemand anderem etwas langwierig erklären zu müssen. Die Fachkraft lebt in der Gegenwart. Visionen und neue Ideen sind ihr suspekt. Feste Regeln engen die Fachkraft ein. Die Fachkraft ist zufrieden, wenn sie Aufgaben und Probleme lösen kann – am besten auf dem schnellsten und direktesten Weg. Leider gibt es den Manager, der der Fachkraft Regeln vorgibt und den Unternehmer, der ihr mitten in der Arbeit eine andere Aufgabe zuweist.

Der Manager ist derjenige, der Struktur und Ordnung schafft. Arbeit bedeutet für ihn, Systeme zu schaffen und zu steuern. Diese sollen zur optimalen Lösung von Aufgaben befähigen. Der Manager ist glücklich, wenn seine Systeme funktionieren. Leider gibt es für den Manager die Fachkraft, die immer alles anders macht und den Unternehmer, der die Systeme des Managers mit neuen Ideen bestenfalls aus dem Takt bringt und häufig sogar zerstört.

Der Unternehmer ist der, der neue Visionen entwickelt. Er ist der Träumer und der Motor. Der Unternehmer lebt in der Zukunft und hat eine besondere Weltanschauung, die Michael Gerber sehr treffend beschreibt als "eine Welt, die aus zwei Dingen besteht – einer Fülle von Gelegenheiten und sich dahinschleppenden Füßen". Der Unternehmer ist glücklich, wenn er Träume verwirklichen kann – oder verwirklichen lassen kann. Leider gibt es für den Unternehmer immer die sich dahinschleppenden Füße der Fachkräfte und Manager.

Das Kernproblem ist nun: Alle drei Rollen werden in einem Unternehmen gebraucht. Aber diese Rollen widersprechen sich. Niemand kann diese Rollen gleichermaßen gut ausfüllen.

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie befinden sich im Dschungel. Dort benötigen Sie Leute, die mit Ihren Macheten den Weg frei räumen – die Fachkräfte. Zudem benötigen Sie Leute, die die Arbeit einteilen, so dass niemand zu sehr ermüdet, aber trotzdem alle vorwärts kommen. Diese Leute beobachten auch, ob einzelne Fachkräfte effektiver sind und analysieren warum dies so ist. Schließlich bringen Sie den anderen die Optimierungen bei. Das sind die Manager. Und dann gibt es noch einen, der oben im Baum sitzt und herunter ruft: 'Hört mal zu, Jungs und Mädels, wir sind im falschen Wald.' Das ist der Unternehmer. Sie können nicht zur selben Zeit den Weg frei hacken, die Arbeit einteilen und auf dem Baum sitzen.

Die Tätigkeitsfelder der drei Rollen unterscheiden sich in verschiedenen Faktoren:

  • durch das Ziel, das erreicht werden soll
  • durch den Anlass, warum sie ausgeführt werden
  • durch die Arbeitsweise
  • durch das grundlegende Verständnis von Arbeit
  • durch das Ergebnis

Und die Rollen unterscheiden sich nicht nur, sondern sie widersprechen sich geradezu, wie wir im Dschungel-Beispiel gesehen haben. Was dem einen wichtig ist, hat für den anderen keine Bedeutung. Was dem einen als Arbeit erscheint, erscheint dem anderen nicht als Arbeit. Was der eine als wertvoll erachtet, ist für den anderen lästig.

Die Wachstumshürden

Doch kommen wir zurück zu den Entwicklungsphasen von Unternehmen. Aus meiner Sicht werden in der Unternehmensentwicklung vier maßgebliche Hürden deutlich:

Erste Hürde

Die erste Hürde ist die Unternehmensgründung selbst. In aller Regel beschließt eine Fachkraft, ein Unternehmen zu gründen. Die Gründe sind unterschiedlich, aber oft steht Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation oder der Wunsch, eine eigene Idee zu verwirklichen dahinter. Die erste Hürde besteht nun darin, überhaupt in den Markt zu kommen. Eine Unmenge von Gründungsberatern kümmert sich um diese Phase. Vereinfacht kann man sagen: Wenn die Fachkraft, die das Unternehmen gründet, aus Kundensicht dauerhaft gute Leistungen bringt, dann gelingt es in der Regel, diese Hürde zu nehmen. Bringt der Gründer diese Leistungen nicht, dann ist das Spiel an dieser Stelle bereits zu Ende.

Der Gründer bleibt in der ersten Phase in der Regel noch Fachkraft, lernt jedoch (hoffentlich), aus Kundensicht zu denken und zu verkaufen.

Zweite Hürde

Werden die Leistungen oder Produkte verstärkt nachgefragt, dann wächst das Unternehmen. Werden mehr Mitarbeiter eingestellt, müssen diese koordiniert werden, damit ein strukturiertes Unternehmen entsteht. Der Einzige, der diesen Prozess dank seiner Position steuern könnte, ist der Gründer. Vorausgesetzt er übernimmt die Rolle des Managers und des Unternehmers. Dass bedeutet für den Unternehmensgründer zukünftig am Unternehmen und nicht mehr im Unternehmen zu arbeiten. Leider ist der Gründer zu diesem Zeitpunkt aber noch immer Fachkraft und denkt wie eine solche. Seine Stärken liegen im fachlichen Bereich. In der Konsequenz werden bei den meisten Unternehmen mit einer Unternehmensgröße von fünf bis dreißig Mitarbeitern die Rollen des Managers und des Unternehmers nur ungenügend erfüllt und die oben skizzierten Probleme fangen an.

Das Fatale daran ist, dass Menschen ganz automatisch versuchen, ihre Probleme mit den Mitteln zu lösen, die sie am besten kennen. Wurde das Unternehmen von einem Techniker gegründet, wird er automatisch versuchen, die Probleme über technische Verbesserungen des Produkts zu lösen; war es ein Verkäufer, so wird die Probleme mit Hardselling angehen. Da die Herausforderung in dieser Phase jedoch im notwendigen Rollenwechsel besteht, kann ein Unternehmer sie nicht meistern, indem er eine noch bessere Fachkraft wird. Einstein sagt dazu: Probleme kann man niemals auf derselben Ebene lösen, auf der sie entstanden sind.

Dritte und vierte Hürde

Der Vollständigkeit halber möchte ich ergänzen, dass es noch eine dritte und eine vierte Hürde gibt. Die dritte Hürde liegt bei einer Unternehmensgröße zwischen 70 und 150 Mitarbeitern, die vierte entsteht mit dem Ausscheiden des Unternehmers und der Suche nach einer geglückten Nachfolgeregelung. Hier geht es jedoch vor allem um die zweite Hürde.

Blinder Aktionismus hilft nicht

Die Rolle des Gründers muss sich also von der Fachkraft hin zum Unternehmer wandeln. Der Kern des Problems liegt also in der Veränderung des Unternehmers als Person. Das Unternehmen selbst ist dann nur der Spiegel der Unternehmerpersönlichkeit.

Es geht dabei nicht einfach um die Erledigung neuer Aufgaben, sondern um eine völlige Neueinschätzung der Wirklichkeit und der Bedeutung von Abläufen und Systemen. Hierfür benötigt der Gründer völlig andere Talente, Stärken und Kompetenzen: Keine leichte Aufgabe also.

Die Änderung der eigenen Person zählt erfahrungsgemäß bei den wenigsten Menschen zu den Lieblingstätigkeiten. Meist wird diese Aufgabe bewusst ignoriert. Wer gesteht sich schon gerne ein, dass man selbst den Engpass bildet?


 


 

Unternehmer
Stefan Merath
Fachartikel
Manager
Gründer
Entwicklung
Mitarbeiter
Provisionen
Wachstumshürden
Umsetzung
Ziele
Berufswechsel
Selbständiger

Passende Artikel suchen

Finden Sie weitere Artikel zum Thema "Unternehmer" - jetzt Suche starten:

Kommentar abgeben

Bei einer Antwort möchte ich per E-Mail benachrichtigt werden

 
 

 

Entdecken Sie business-on.de: