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Führung

Digitalisierung braucht neue Führung

Bundeswirtschaftsminister Peter Altmaier sagte vor einiger Zeit: „Die Digitalisierung verändert alles“. Das ist auch Tenor vieler Artikel und Berichte zum Thema. Müssen wir also Angst haben vor diesem Wesen „Digitalisierung“? Was ist sie denn überhaupt? Und welchen Einfluss hat sie auf Unternehmen und Führung? Business-on.de befragte Stephanie Borgert und Sascha Zöller rund um DAS Thema in heutigen Organisationen.

Warum Digitalisierung?
Stephanie Borgert: Die Motive sind vielfältig, aber überschaubar. Effizienzsteigerung, Kostensenkung, Automatisierung von manuellen, einfachen Abläufen und die Hoffnung auf Tempo und Fehlerfreiheit, wenn wir Maschinen bestimmte Aufgaben erledigen lassen. Das steht seit jeher hinter dem Einsatz von IT, egal ob in Unternehmen, in der öffentlichen Verwaltung oder im privaten Bereich.
Sascha Zöller: Dem kann ich nur beipflichten. Ein Ja zur Digitalisierung bedeutet auch ein Ja zur Zukunft. Wie immer im Leben, es muß in Maßen passieren und an der richtigen Stelle. Alles auf einen Schlag führt zur Verbrennung von Ressourcen und die Lernkurven der einzelnen Mitarbeiter kehrt sich in Angst und Unsicherheit um.

Genaue Definition von Digitalisierung?
Stephanie Borgert: Die Überführung manueller „Dinge“ in elektronische „Dinge“. Letztendlich ist es die Automatisierung von Prozessen und Abläufen, also das, was wir seit Jahrzehnten mit IT machen. Das seit einiger Zeit als Revolution zu benennen, ist eigentlich Quatsch, denn es ist eher eine Evolution. Die Idee dahinter ist auch nicht neu, denn seither versprechen wir uns Effizienzsteigerung und Kostensenkung davon. Das ist das häufigste Motiv.
Sascha Zöller: Hinzukommt, das wir heute einen entscheidenden Punkt übersehen. Die unzähligen Leitzordner die sich in den Büros und Keller der Firmen befinden, haben aktuell keine Schnittstellen zur der von Dir angesprochenen IT (Informationstechnologie). In diesen Leitzordner befinden sich aber sensible Informationen die das Unternehmen aktuell nicht nutzt. Wenn diese „Schätze“ nun gehoben und verwertbar gemacht werden können, ist dies ein Zugewinn für das Unternehmen. Es geht nicht ausschließlich um Automatisierung oder Vernetzung, sondern auch eine bessere Basis für strategischer Unternehmensentscheidungen.

Welche Veränderungen bringt die Digitalisierung mit sich in Unternehmen?
Stephanie Borgert: Die Veränderungen kommen nicht erst, sie sind bereits da. Der Vernetzungsgrad ist ja, spätestens seit der Nutzung des Internets, explodiert. Damit sind Dynamik und Komplexität gestiegen. Darauf haben Unternehmen aber noch nicht durchgängig reagiert. Arbeit wird häufig noch so organisiert, als lebten wir im Zeitalter der Fabrikfertigung von schwarzen Ford T. Wir müssen mit der Komplexität der Welt, der Aufgaben, der Probleme umgehen, und dazu braucht es ein anderes Verständnis von Führung und Organisation. Das sollte sich schleunigst den Gegebenheiten anpassen.
Sascha Zöller: Aus meiner Sicht eine sehr große. Stellen wir uns folgendes Bild vor, welches für Jahrzehnte funktionierte. Schüler wurden zu Lehrlinge, Lehrlinge wurden zu Meister und Meister lehrten die Schüler und Lehrlinge. Dieses System war Jahrzehnte ein funktionierendes System. Nun dreht sich das System um. Nun geben die Menschen im Alter eines Lehrlings die Richtung vor und die Meister müssen feststellen und lernen, dass Sie auf den neuen Gebieten wie digitales Marketing, Social-Media, Automatisierung, Vernetzung, etc. wenig bis kein Wissen und keine Erfahrung haben. Das Auflösen dieses Spannungsverhältnis wird die Kernaufgabe der kommenden Jahre in den Unternehmen werden.

Was war früher und was erwarten Mitarbeiter heute, als Führungsstil?
Stephanie Borgert: Früher, wie auch heute, ist Command and Control der am häufigsten zu erlebende Führungsstil. Auch wenn das die Führungskräfte und auch Personalentwickler oft verneinen, aber wenn man in den Organisationen Zusammenarbeit beobachtet wird schnell deutlich, dass das alte Bild noch wirkt. Es herrscht die Idee, dass „einer führt, die anderen folgen“, es wird viel und ausführlich kontrolliert  und man glaubt an Anreizsysteme, um Motivation zu fördern. All das funktioniert in sozialen, komplexen Systemen, wie Organisationen es sind, nicht. Gestern nicht, heute nicht und morgen auch nicht. Die passende Führung für Komplexität ist schwer in wenige Sätze zu bringen. Zunächst geht es eher darum, Vieles nicht mehr zu tun. Und das hat weniger mit den Mitarbeitenden und deren vermeintlich veränderten Ansprüche zu tun, als vielmehr mit dem, was situativ Sinn macht. Führung sollte auf jeden Fall eine Funktion sein, die das Umfeld so gestaltet, dass ein Team erfolgreich arbeiten kann. Partizipativ, ermöglichend und zurückgenommen wären drei Schlagworte, die ich dazu nennen möchte.
Sascha Zöller: Aus meinen Erfahrungen als Berater, der immer wieder die oben genannten Spannungsfelder in den Unternehmen feststellt, lässt sich der gewünschte Führungsstil in 5 Punkte zusammenfassen.
- Weg von dem reinen Gewinnmaximierungsgedanken hin zum Nutzen stiften
- Weg von der Führung die auf Hierarchien aufgebaut ist, hin zu Führen in Netzwerken
- Weg von Controlling hin zu verantwortungsbewussten Mitarbeiter, der auch Fehler machen darf und soll
- Weg von ins Detail geplanten Vorgehen hin zu experimentellen ausprobieren
- Weg vom Arbeiten in geschlossen Gruppen hin zu offener und transparenten Kommunikation
Interessanterweise erlebe ich es immer wieder, dass Organisationen nach Deinem Ansatz aufgebaut sind, aber die Mitarbeiter zu Projektarbeiter zusammenkommen. D. h. einige Mitarbeiter sind zwar in der klassischen Organisationsstruktur integriert arbeiten aber bereits nicht mehr nach dieser Struktur.

Was muss sich ändern und warum?
Stephanie Borgert: Das Übermaß an Kontrolle, Bürokratie, Planung und Methodenglauben führen in vielen Unternehmen zu dysfunktionalen Kommunikations- und Organisationsmustern. Ich benenne einige Symptome gerne mit Organisationskrankeiten. Führungsschizophrenie meint beispielsweise, dass wir glauben DEN Führungsstil für einen ganze Organisation ausrufen zu müssen. Alle Führungskräfte sollen gleich führen. Das ist Quatsch, zumal Führung ein sozialer Prozess ist und nicht an einem der klassischen Stile festgemacht wird. Die Machthysterie ist ein weiteres Phänomen. Macht ist Bewegung, wird aber fast nur mit Machtmissbrauch in Verbindung gebracht und deshalb tabuisiert. Das nimmt einer Organisation ganz viel Möglichkeiten, die durch Diskurs und einen offenen Umgang mit Macht möglich wären. Ich könnte noch so Einiges aufzählen. Unterm Strich bleibt aber: Die Welt hat sich verändert. Unser Verständnis von Führung, Organisation und Arbeit muss sich anpassen.
Sascha Zöller: Die nachfolgende Generation ist bereit und verlangt nach einem Leben der aktiven Mitbestimmung. Die Mitarbeiter wollen nicht nur bloße „Befehlsempfänger“ sein. Sie wollen sich einbringen und einen Fußabdruck im Unternehmen und auch in ihrem Leben hinterlassen. Über diese Veränderung muss sich ein Unternehmen ebenfalls bewusst sein. So krass wie es Waldemar Zeiler und Philip Siefer gemacht haben muss es ja nicht kommen. Sie haben angekündigt, dass ihr Unternehmen im Jahre 2019 nicht mehr nur den beiden Gründer sondern allen Mitarbeiter gehören soll (Link). Die 40-Std. Woche funktioniert nicht mehr. Work-Live-Balance und Arbeiten wann und wo ist der neue Traum. Das alte System funktioniert nicht mehr für die kommenden Jahre. Darum ist es wichtig, dass jedem Unternehmer und Verantwortlichen dies bewusst wird und sich dieser Fragestellung immer wieder sein handeln kritisch unterzieht.

Muss Führung sich ändern? Reicht das, oder braucht es noch mehr?
Stephanie Borgert: Das kommt auf die Definition von Führung an. Meistens wird darunter verstanden „wie man mit Mitarbeitenden umgeht“. Das ist eh eine zu kleinmaschige Betrachtung. Führung, Organisation und Zusammenarbeit müssen sich ändern. Das geht aber nicht methodisch und mein auch nicht ein bisschen mehr oder weniger von Irgendwas. Es geht um das grundlegende Verständnis von Zusammenarbeit und Wirtschaften. Auf welchem Weg schaffen wir Wertschöpfung? Welche Rahmenbedingungen bieten die Möglichkeit für kreative, kooperative und menschenfreundliche Zusammenarbeit? Welchem Zweck dient unsere Organisation? Arbeiten wir oder beschäftigen wir uns? Das Grundverständnis braucht ein Update und das ist ein Paradigmenwechsel.
Sascha Zöller: Ich denke, dass ein entscheidender Fehler in der Führung gemacht wird. Es wird zu wenig und nicht transparent genug kommuniziert. Hinzu kommt, dass es den meisten Führern fehlt eine klare Vision/Mission-Strategie zu formulieren. Würde es diese geben, wär‘ jedem Mitarbeiter bewusst, wo sich das Ziel befindet und wie seine direkte Arbeit dazu beträgt.

Was liegt im Zentrum bei der Fokussierung hinsichtlich Führung – Der Mensch oder die Performance die der Mensch zu erbringen hat?
Stephanie Borgert: Für mich liegt das System Organisation im Zentrum. Der alte Blick auf Organisationen als Maschine, in der die Menschen als Rädchen ineinandergreifen, ist auch ein Relikt und ist unpassend. Wir können Veränderungen, egal ob „neue“ Führung oder digitale Transformation, nicht über die Anpassung und Optimierung der einzelnen Menschen machen. Soziale komplexe Systeme haben ihre Wechselwirkungen und Dynamiken, was sich in Kommunikation und Handeln beobachten lässt. Wir müssen Bedingungen und Verabredungen schaffen, damit sich die Menschen in diesen Systemen so verhalten, wie es für sie und für das Ziel, gut ist. Es lässt sich immer wieder erleben, dass eine Organisation die Führungskräfte auf einen Stil oder eine Methode schulen lässt, weil man jetzt „wertschätzend führen“ will oder ähnliches. Dann laufen die Damen und Herren sich bei den Mitarbeitenden die Hacken wund und nach einer Weile heißt es: „Das geht mit unseren Mitarbeitenden nicht“. Das liegt aber weder an den einzelnen Führungskräften noch an den einzelnen Mitarbeitenden. Das Mindset und die strukturelle Verabredung von Zusammenarbeit haben sich doch aber mit den Schulungen nicht geändert. Es wird immer noch so zusammengearbeitet wie vorher, also verläuft das mit der Wertschätzung schnell im Sand. Wenn nicht auf der Ebene von Mentalem Modell und Struktur angefasst wird, sind die meisten Veränderungsversuche Nullnummern.

Wie wird sich Kommunikation verändern?
Stephanie Borgert: Da muss man die technische und die zwischenmenschliche Ebene differenzieren. Es wird sicher weiterhin verstärkt in Kurzformen und in Tools wie Apps, Chats und Co. kommuniziert. Dabei sollten wir darauf achten, nicht alle Möglichkeiten zur persönlichen Begegnung abzulösen. Was sich ja schon feststellen lässt, dass so Kommunikation unverbindlicher, unklarer wird. Auch die Art, wie wir im direkten Gespräch miteinander umgehen verändert sich mit dem jeweiligen Zeitgeist. Ich erlebe eine Fahrlässigkeit bei gleichzeitigem „alles auf die Goldwaage legen“. Gerade wenn Probleme nicht einfach gelöst werden, wir die Zukunft nicht vorhersagen können und mit viel Nicht-Wissen umgehen müssen, brauchen wir eine vollständige, intensive Auseinandersetzung in den Teams, Abteilungen und Unternehmen. Klartext statt Rhetorik-Spielchen halte ich für hilfreich. Und auch hier darf in vielen Organisationen wieder weggelassen werden. Statt beispielsweise das Wort Wertschätzung überall draufzukleben, lieber mal in echten Kontakt miteinander gehen und Konflikte und Meinungen aushalten.
Sascha Zöller: Kommunikation hat sich bereits geändert. Das liegt zum einen daran, dass sich aktuell viel mehr Möglichkeit zur Kommunikation ergeben. Trennen sollte man in der aktuellen und der zeitversetzten Kommunikation. Eine aktuelle Kommunikation, wie sie in Präsentationen oder Meetings vorherrscht ist immer aktuell. Als Teilnehmer muss ich mich der Rede, Fragen und Antworten, bis hin zur Diskussion direkt aussetzen. Bei der zeitlich versetzten Kommunikation wie bei Email, WhatsApp oder ähnlichen, entscheide ich als Empfänger wie ich mit der Information umgehe und wann darauf reagiere. Diese neue Art der Kommunikation ist anders. Der Sender der Information muss sich bei der Auswahl seiner Kommunikationsmöglichkeit bewusst sein. 

Existiert eine sinnvolle Frequenz der Kommunikation?
Stephanie Borgert: Ist nur im jeweiligen Kontext zu entscheiden.
Sascha Zöller: In Phasen einer Veränderung und der Unsicherheit ist eine häufige und transparente Kommunikation sinnvoll. Aber ein „zu viel“ an Kommunikation kann auch die Arbeitsleistung senken. Denken wir hier an die unzähligen Stunden an Meetings in denen wir uns deplatziert fühlten.

Wird die Digitalisierung eine Ende finden?
Stephanie Borgert: Ich glaube nicht, dass die Digitalisierung irgendwann beendet ist. Und auch Führung und Zusammenarbeit werden sich immer mal wieder, je nach Kontext und Arbeitsaufgabe, anpassen. Grundsätzlich sollte es einen laufenden Diskurs darüber geben.
Sascha Zöller: Eine Beendigung der Digitalisierung wird es nicht geben. Es wird Phasen der Digitalisierung geben. Aktuell erleben wir die Phase von Analogie zur Digitalisierung. Dadurch entsteht Vernetzung, Automatisierung bei gleichzeitiger und notwendiger Verfügbarkeit und Datensicherheit. Die nächste Phase hat ebenfalls bereits begonnen. Die Phase der künstlichen Intelligenz und der digitalen Sprachassistenten. Wer aktuell seine Daten nicht digitalisiert hat, wird diese Phase nicht für sich nutzen können.

Wandel in der Führung von Top-Down zu mehr Verantwortung, Freiraum und Gestaltung auf jeder Ebene. Wie kann dieser Wandel erfolgreich gestartet werden und wer muss diesen starten? Kann dies auch bottom-up eingefordert werden?
Stephanie Borgert: Das Denken in top-down und bottom-up ist einer der wesentlichen Hinderungsgründe, wenn Arbeit neu gedacht werden soll. Das obere Management muss diese Veränderung selber wollen, ernsthaft. Verordnen können die Damen und Herren das aber nicht. Das geht nur gemeinsam. Es braucht einen gemeinsamen, offenen und konstruktiven Diskurs über das, was verändert werden muss und wie das geht. Am Ende ist Veränderung eine Entscheidung mit der Verabredung, wie das Neue trainiert wird und wie man aufeinander aufpasst, um nicht ins Alte zurückzufallen.
Sascha Zöller: Der Nutzen muss ebenfalls klar erkennbar sein. Eine Veränderung nur um der Veränderungswillen macht wenig Sinn und ist für Kunden und Mitarbeiter meist unverständlich und stößt dann auf Ablehnung. Die Vision/Mission muss klar transportiert werden, so dass dem Kunden und Mitarbeiter klar ist, welches Ziel und Nutzen mit der Veränderung herbeigeführt werden soll.

Was kann ich als Mitarbeiter unternehmen um eine andere und vielleicht auch zielgerichtete Führung zu erhalten?
Stephanie Borgert: Den Diskurs suchen, mit der Führungskraft und im Team.
Sascha Zöller: Sich selbst im klaren darüber sein, welche eigenen Ziel man verfolgt und diese in Einklang mit den aktuell beruflichen bringen. Ist diese Übereinstimmung erfolgt, so kann man es mit jeder Diskussion im Unternehmen aufnehmen. Führen Sie diese Diskussion und zeigen Sie was Sie vom Unternehmen als Arbeitgeber verlangen.

Wie sinnvoll ist die Einführung einer Fehlerkultur? Der Wandel von Null-Fehler zur Try-and-error-Welt?
Stephanie Borgert: Eine Fehlerkultur lässt sich nicht einführen. Kultur ist nichts, was sich direkt beeinflussen lässt. Und jedes Unternehmen hat genau die passende Fehlerkultur, nämlich den Spiegel, wie es gerade mit Fehlern umgeht. Aus Komplexitätssicht ist ein Null-Fehleranspruch Quatsch, denn wenn wir neue Lösungen, Ideen und Innovationen suchen, müssen wir Fehler machen. Aber es ist bitte immer darauf zu achten, was gerade der Kontext ist. Machen wir keine Fehler, wissen wir nicht um unsere Grenzen. Es ist aber wichtig, „kostengünstig“ zu scheitern beziehungsweise Fehler zu erkennen.
Sascha Zöller: Das Leben einer Fehlerkultur ist nicht überall sinnvoll. Bei der Produktion muss das Ziel sein, eine Null-Fehler-Kultur anzustreben. Jedoch, in der Produktentwicklung, in der Kreativität und Innovation erwartet und benötigt wird, sollten Fehler gemacht werden dürfen. Diese sind sinnvoll und notwendig um Erfahrungen daraus zu generieren. Diese Erfahrungen dienen wieder als Grundlage für die Produktentwicklung bzw. -weiterentzwicklung.

Ob und wie ist ein Kulturwandel überhaupt möglich?
Stephanie Borgert: Nur indirekt. Kultur lässt sich nicht gestalten oder anordnen, vor allem nicht über Kulturworkshops an deren Ende ein paar Werte auf dem Flipchart stehen. Die Kultur ist das Spiegelbild, wie eine Organisation tickt. Also braucht es erstmal ein Beobachten und Feststellen, was ist denn unsere Struktur, unser Mentales Modell, unser Ticken. Dann kann man verabreden, was davon wie verändert wird. Mit einem zeitlichen Verzug wird sich die Kultur wandeln.
Sascha Zöller: Ich denke, ein Kulturwandel besteht aus 2 wesentlichen Komponenten. Die Kommunikation in das Team und die aktive und gewollte Resonanz. Dieses stetige hin- und herschwingen bewirkt eine Veränderung und diese auch auf kultureller Ebene. Der Anfang muss aber mit der Kommunikation gemacht werden. Doch dies passiert in der Regel nicht.

Wie messe ich Führung und messe ich den Wandel?
Stephanie Borgert: Aus welchem Grund sollte man das messen? Zumal das hypothetisch ist, denn wie will man „wissen“, dass die Fluktuation mit der Führung zusammenhängt. Wenn ich wissen will, wie es um Führung bestellt ist, dann sollte ich den Menschen zu hören, wenn sie darüber sprechen. Wird das nicht offen und miteinander getan, hat die Organisation auch noch ganz andere Probleme. Grundsätzlich bin ich überzeugt, dass wir von der Idee alles messen zu wollen und zu können, wegkommen sollten. Wir verbringen sonst die Zeit mit Messen und Interpretieren. Und das wiederum ist Beschäftigung, aber nicht Arbeit. Dann gehört es zu den Dingen, die wegkönnen.

BUCHEMPFEHLUNG:

Was sind die zwei TOP-Fehler, die heute in den meisten Organisationen in Bezug auf Führung gemacht werden?
Stephanie Borgert:
• Mitarbeiter wie Kinder behandeln, in dem man Ihnen genau sagt, was sie wann und wie zu tun haben.
• Alles und Alle kontrollieren und in vielen Reportings festhalten.
• Einen Führungsstil für Alle ausrufen.
• Nicht reflektieren, was man tut.
• Zu glauben, soziale Systeme ließen sich zentral steuern.
Sascha Zöller:
- Keine Verantwortung den Mitarbeiter übertragen. Nach dem Motto ich sage Dir was Du machen sollst und wie Du es am besten machst. Geht gar nicht mehr!
- Alle Mitarbeiter zum Rapport bestellen. Dort wird aufgestellt wer was gemacht hat und warum die Ziele nicht erreicht wurden. Besser geht es ein Umfeld zu schaffen in dem Mitarbeiter offen kommunizieren und nach Hilfestellung fragen können, wenn die gesteckten Ziele nicht erreicht werden können.
- Glauben, dass der Mitarbeiter mit ein wenig an Informationen und dies „zw. Tür und Angel“ abgefertigt werden kann.
- Die Lager in „die da Oben“ und in „die da Unten“ zu unterteilen.

Wie kann man beginnen, diese Fehler zu beseitigen?
Stephanie Borgert: Reflektieren.

Stephanie Borgert:1969 im Ruhrgebiet geboren und aufgewachsen, studiert sie in den 1990’er Jahren als eine von wenigen Frauen Ingenieur-Informatik. Sie startet eine erfolgreiche Karriere in der IT als Beraterin und im internationalen Vertrieb. Schnell übernimmt sie Führungsaufgaben und verantwortet hohe Budgets. 2007 steigt sie aus dieser Karriere aus und wird Unternehmerin. Stephanie Borgert ist Bestseller-Autorin und Rednerin. Dazu berät, coacht und trainiert sie Führungskräfte und Projektmanager in zeitgemäßer Führung. Ihre Themenschwerpunkte sind organisationale Resilienz und Komplexität. www.stephanieborgert.de

Sascha Zöller
Als Diplom-Kaufmann und mehrfach international ausgezeichneter Business & Management-Berater bringt er seine Expertise seit über 20 Jahren erfolgreich in nationale und internationale Projekte ein. Dabei berät er aktiennotierte Konzerne ebenso wie mittelständische Betriebe in einer Größenordnung ab etwa 500 Mitarbeiter. Seit 2015 legt er seinen Schwerpunkt auf die ganzheitliche Betrachtung der Umsetzung der Digitalisierung aus der Sichtweise eines Beraters. Mit diesem Thema ist Sascha Zöller auch als Redner auf nationalen sowie internationalen Veranstaltungen gefragt. Dabei wird er von seiner Zielgruppe im Rahmen von Firmenevents ebenso gebucht wie von Veranstaltern von Fachveranstaltungen und Wirtschaftstagungen.
www.saschazoeller.de

(Redaktion)


 


 

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