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Großprojekte im Mittelstand

Warum "wird schon" nicht reicht

Gescheiterte Großprojekte haben Konjunktur: Dabei sind es nicht nur die in der Öffentlichkeit heftig diskutierten Großprojekte wie die Elbphilharmonie oder der Berliner Flughafen, die aus dem Ruder laufen. Auch für viele mittelständische Firmen sind gescheiterte Großprojekte an der Tagesordnung. Hauptgrund dafür: Die Fachabteilungen haben Erfahrung mit Projekten normaler Größe – und übertragen diese auf Großprojekte. Doch deren Anforderungen sind andere.

Die Hoffnung bei einem mittelständischen Maschinenhersteller war groß: Das Unternehmen startete 2011 die Modernisierung seines ERP -Systems in der Produktion. Gerade die Verbindung zwischen unterschiedlichen IT-Lösungen und der zentralen Produktionssteuerung war immer komplizierter geworden – Abhilfe schaffen sollte eine ERP-Lösung von SAP, einheitlich im ganzen Unternehmen. 

Mutig verkündete die Unternehmensleitung die Projekt-Rahmenbedingungen: Zwei Jahre Laufzeit und vier Millionen Euro Budget. Ein großer Teil der IT-Kräfte des Unternehmens sollte zum Einsatz kommen, sogar neue Mitarbeiter wurden eingestellt. Für den IT-Leiter eine gewaltige Herausforderung, betreute er bisher doch eher kleinere Projekte wie Applikationsentwicklungen oder Infrastruktur -Erweiterungen. Er war aber überzeugt davon, dass seine „erfahrenen Leute“ das schon stemmen würden.

Eineinhalb Jahre später war das Projekt im Chaos versunken. Zwischenzeitlich waren erste Teile der neuen ERP-Lösung in Betrieb gegangen, brachten aber nicht die gewünschten Ergebnisse. Ganz im Gegenteil, nichts schien mehr wirklich zu funktionieren. Die Schuld für das Desaster schoben sich die Fachabteilungen gegenseitig zu. Bei den Kunden lösten Lieferprobleme und andere Unstimmigkeiten eine Welle der Empörung aus, und es hagelte Proteste bis hinauf in die Geschäftsführung. Ein eilends zur Hilfe gerufenes Expertenteam stellte fest, dass die Komplexität den Beteiligten schlicht über den Kopf gewachsen war. Den finanziellen Kraftakt, der jetzt notwendig war, um das Großprojekt noch zu retten, bezifferten die Experten auf mehrere Millionen.

Auf Großprojekte ist keiner vorbereitet

Dieses Beispiel ist kein Einzelfall. Auch wenn sie vielleicht nicht für Schlagzeilen sorgen, so kämpfen doch viele mittelständische Unternehmen mit Großprojekten, die sie kaum bewältigt bekommen. Echte Großprojekte sind im Mittelstand zwar eher selten, aber genau darin liegt das Problem. Ein solches Mammut zu managen, bringt ganz eigene Probleme mit sich, auf die weder die Geschäftsführung, noch die Projektleiter richtig vorbereitet sind:

Optimismus, so weit das Auge reicht

Je ehrgeiziger ein Projekt, desto blauäugiger sind viele Beteiligte. Insbesondere bei Großprojekten, in denen das Unternehmen Neuland betritt, sind alle Teilnehmer viel zu optimistisch, was Zeit, Budget und Nutzen anbelangt. Alle glauben, in zwei Jahren die bahnbrechende Innovation aus dem Hut zu zaubern, die das Unternehmen zum Marktführer machen wird. Weil das viel zu optimistisch ist, dauert es dann vier Jahre, das Budget wird überschritten und die Wettbewerbsvorteile sind dahin.

Methodik allein reicht nicht aus

Projektmanagement ist eine Methode und mehr nicht! Trotzdem herrscht gerade im Mittelstand die Meinung vor, allein die Anwendung dieser Tools führe schon zum Erfolg. Ohne eine saubere Methode wird man Großprojekte zwar nicht managen können, aber die Führung des Projektes ersetzt sie nicht! Da braucht es Projektleiter und Führungskräfte, die sich ihrer Führungsrolle bewusst sind und nicht glauben, dass das übliche lockere Vorgehen bei kleineren Projekten hier genauso funktioniert.

Die Projektleiter sind oft überfordert

Heldentum beherrscht im Mittelstand immer noch die Szene, wenn es um herausfordernde, große und komplizierte Projekte geht. Da versucht ein einsamer Projektmanager alle Widerstände niederzukämpfen und mit 15 Stunden-Tagen alles im Blick zu behalten. Dieses Heldentum ist tapfer, aber keineswegs klug. Die Projektleiter im Mittelstand beherrschen zwar „normale“ Projekte, den besonderen Herausforderungen eines Großprojektes sind sie aber oft nicht gewachsen.

Die Geschäftsführer sind zu nachlässig

Die Geschäftsführung hat im Mittelstand eine Schlüsselrolle für den Erfolg seiner Großprojekte. Denn große und komplexe Vorhaben erfordern die Zusammenarbeit vieler Fachbereiche im Unternehmen. Das jedoch lässt sich kaum im Konsens realisieren. Fehlt es dem Projekt an Unterstützung von oben, ist es von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Die beiden wichtigsten Aufgaben der Geschäftsführung in großen Projekten lauten, Sinn und Orientierung zu vermitteln sowie Krisen, Konflikte und Widerstände zu bewältigen. Dafür sind Entschiedenheit und Sensibilität, Beharrlichkeit und Konfliktbereitschaft erforderlich. Doch das vernachlässigen die Führungsetagen oft sträflich.

Besondere Planung für besondere Projekte

Typische mittelständische Branchen, die es mit Großprojekten zu tun haben, sind traditionellerweise der Bau und der Anlagenbau, die im Zuge der Globalisierung immer komplexer werden. Aber auch die Energiewende geht mit einer wachsenden Zahl von Großprojekten einher. Selbst in der Produktentwicklung können Vorhaben schnell den Charakter eines Großprojektes bekommen, besonders wenn man aufwändige Marketingkampagnen einkalkuliert. Auch der Aufbau einer Dienstleistung oder die Einrichtung eines komplexen EDV-Systems kann heute leicht zum Großprojekt geraten. Die Komplexität großer Projekte mir ihren oft langen Laufzeiten, einer Vielzahl von Akteuren und vielschichtigen Vertragsgestaltungen stellen sehr hohe Anforderungen an das Projektmanagement. Verkannt wird dabei oft, dass Großprojekte ein Handling und eine Führung erfordern, die von der „reinen Lehre“ in einigen wesentlichen Punkten abweichen.

Großprojekte müssen im Mittelstand gut vorbereitet werden

In der mangelhaften Vorbereitung liegen die Hauptursachen für Probleme, die sich durch das gesamte Projekt ziehen und zu wesentlichen Zeit- und Kostenüberschreitungen führen. Es ist daher wichtig, speziell am Anfang ausreichend in die Projektvorbereitung und -planung zu investieren. Großprojekte sind oft eng gekoppelt an die Unternehmensstrategie, deshalb sind sie als strategische Maßnahme zu verstehen und auch so zu behandeln. Eine solide Vorbereitung ist daher Pflicht. Das erhöht zwar die Planungskosten, zahlt sich jedoch am Ende für das gesamte Projekt aus.

Der Mittelstand braucht einen Werkzeugkoffer für Großprojekte

Im Allgemeinen gilt, dass umso mehr Struktur, Kapazitäten, Instrumente und Formalitäten benötigt werden, je umfangreicher ein Projekt ist. Weitere Faktoren sind die Komplexität, die geschäftskritische Bedeutung des Projekts und die Beteiligung von Drittfirmen. Dafür reichen die im Mittelstand gängigen Projektmanagement-Werkzeuge oft nicht mehr aus. Für größere Projekte mit schwer absehbaren Inhalten oder externen Partnern ist mehr Planung notwendig: Hier lohnen sich zeitaufwendige Instrumente wie das Zeichnen eines Strukturplans, detaillierte Planung eigener und fremder Ressourcen sowie eine genaue Zeitplanung und Kostenrechnung.

Der Mittelstand braucht Profis für seine Großprojekte

Bei der Projektarbeit, die unmittelbaren Einfluss auf den Projekterfolg hat, bewahrheitet sich die These, dass Management „von der Stange“ bei großen Projekten nicht funktioniert. Der Projektmanager muss vielmehr die Fähigkeit besitzen, das Geschehen aus der Vogelperspektive zu betrachten. Erst die ganzheitliche Betrachtung aller Schnittstellen, der Termin- und Kostensituation und der politischen Großwetterlage wird es ihm ermöglichen, die richtigen Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen und rechtzeitig zielgerichtete Entscheidungen herbeizuführen.

Der Mittelstand muss seine Großprojekte im Auge behalten

In einem Großvorhaben sollte die Geschäftsleitung bzw. ein Projekt-Lenkungsausschuss die unternehmerische Verantwortung für das Projekt übernehmen. Sie sind damit auch dafür verantwortlich, dass die Projektvorgaben realistisch und unter Berücksichtigung der übergeordneten Unternehmensinteressen festgelegt werden. Je größer und teurer ein Projekt ist, desto wichtiger ist im weiteren Verlauf die strikte Kostenkontrolle. Häufig ist die Geschäftsführung mit der Aufsicht über Großprojekte überfordert. Im Zweifelsfall empfiehlt sich zusätzlich ein Controlling durch externe Fachleute, die das Projekt und seinen Fortschritt regelmäßig unter die Lupe nehmen.

Planung und Steuerung als Schlüssel zum Erfolg

Jedes mittelständische Unternehmen steht – früher oder später – vor der Herausforderung, ein Großprojekt meistern zu müssen – ein Großprojekt, das nur einmalig „gestemmt” wird und nicht wiederkehrend ist. Wie kann man verhindern, dass ein solcher Kraftakt aus dem Ruder läuft? Wie lassen sich die wesentlichen Risiken aus für Großprojekte typischen Unwägbarkeiten derart steuern, dass die Verantwortlichen (Projektleiter, Geschäftsführer, Aufsichtsräte) rechtzeitig proaktiv reagieren können, bevor die Kosten explodieren, wichtige Termine überschritten und vereinbarte Leistungen gestrichen werden?

Auf den Punkt gebracht

Großprojekte sind auf Grund ihrer Komplexität sowohl für die Geschäftsführung als auch für das Projektmanagement in vielerlei Hinsicht besondere Projekte. Sie stellen besondere Anforderungen an Organisation, Personalqualifikation und auch Unternehmensphilosophie. Diese Vorhaben müssen im Mittelstand von allen Beteiligten anders angegangen werden als herkömmliche Projekte. Nur mit besonders erfahrenen Projektleitern, die sich auf das Wesentliche konzentrieren können, lassen sich diese Projekte termin-, kosten- und qualitätsgerecht abwickeln. Neben dem selbstverständlichen Handwerkszeug ist es unbedingt erforderlich, dass der Projektmanager das Projekt „fühlen“ kann, um so immer einen oder zwei Schritte voraus zu sein. Nur so können Risiken rechtzeitig erkannt und Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden.

(Mario Neumann)


 


 

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