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Paradigma „Führung 5.0“

Sechs Spielregeln, die die Erfolge von Morgen garantieren

Veränderungen, ob in Familien, Partnerschaften, Betrieben oder in Organisationen laufen meist nach denselben Mustern ab. Wir wissen, dass sich etwas verändern muss, sind aber oft unfähig nachhaltig zu handeln! Sechs grundlegende Regeln sorgen hier für Hilfe.

So oder so besteht die Aufgabe der Leader darin, ein ”Spielfeld zur Erneuerung” zu schaffen, auf dem Fach- und Führungskräfte - permanent – wie im Leistungssport auch - für den Führungs-, Arbeits- und Veränderungsprozess trainieren, damit sie über Alternativen ihres Handelns besser nachdenken, diese abwägen und dann entsprechende Maßnahmen einleiten können.

Ein guter Chef muss die Tore dabei nicht selbst schießen, sondern versteht sich als „Trainer einer Mannschaft“, mit der er die „Spielregeln und Meilensteine“ vereinbart, und jeden Einzelnen auf die herausfordernde „Reise" des Unternehmens mitnimmt. Entscheidend für den Erfolg der Reise ist jedoch, dass der „Mitspieler“ adäquat qualifiziert + trainiert + motiviert ist, die entscheidenden Tore auch zu schießen, beziehungsweise die besten Ideen / Lösungen für den Stakeholder und die Umwelt zu realisieren.

Wobei der Trainer / die Führungskraft in der Lage ist, das Zusammenspiel der Mannschaft „lesen“ (wahrnehmen + bewerten + verbessern) zu können und die Schwächen der Spieler "weg trainiert".
Strukturierte Projekt- und Prozessarbeit dienen dabei als Grundlage für die (auch wechselnde) Mannschaftsbildung. Gute Leistung, Motivation und Gesundheit der Mitarbeitenden wird dabei durch das Verhalten der Führungskraft sehr stark beeinflusst. Die tägliche mentale Führungsherausforderung liegt somit in der Gestaltung der Beziehung zu den unterschiedlichen Personen der Mannschaft. Vor allem müssen Arbeits- und Führungskultur positiv gestaltet werden, damit sich die „Spieler“ vernetzen und voneinander lernen können. Statt „festgezurrter“ Positions- / Arbeitsplätze sind flexible und vernetzte „Denk- und Arbeitsräume“ die Zukunft.

Die dazu notwendige mentale (= geistige) Fitness ist jedoch nur mit körperlicher Fitness möglich! Psycho-soziale Risikofaktoren, wie zum Beispiel inadäquates Führungsverhalten sowie schlechte Arbeitsorganisation, machen auf Dauer sogar krank (DAK/BEK – Gesundheitsreport).

Damit es nicht soweit kommt, sollten folgende sechs Spielregeln eingehalten werden:

Spielregel 1: Professionelle Mitarbeiterauswahl = Wahrnehmung der Persönlichkeit des Mitarbeiters

Führungskräfte sind meistens nicht auf gleicher „Wellenlänge“. Jede Führungskraft hat bei der Auswahl von Bewerbern eine andere Vorstellung. Dabei müssen sie sich im Betrieb einig sein, welche Persönlichkeit, Qualifikation und Werte der Bewerber / die Bewerberin vor Eintritt in das Unternehmen haben soll. Also muss ein Einvernehmen bestehen, welche Bewerber mit welchen „Muss-An­for­de­rungen“ identifiziert und eingestellt werden. 

Die Führungspersonen erfolgreicher Unternehmen haben längst erkannt, dass nur Bauch-Gefühl und vermutete Menschenkenntnis nicht mehr ausreichen, um die Fähigkeiten sowie speziellen Eignungen eines (potentiellen) Mitarbeiters für eine Stelle sicher zu bewerten. Es mangelt also daran, zwischen den Anforderungen der Stelle (Klar definierte Leistungskriterien) und dem Potenzial der Bewerber beziehungsweise Kandidaten eine Deckungsgleichheit (Kongruenz) herstellen zu können. Immer mehr Unternehmen setzen deshalb vor / während der Stellenbesetzung moderne und wissenschaftlich basierte (Online-) Profilingverfahren ein, um teuere Fehlbesetzungen zu vermeiden und um das bestmögliche Job Matching der Schlüsselanforderungen zu erreichen.

Das heißt, die Entscheidung für oder gegen einen Kandidaten wird zukünftig nicht mehr danach getroffen, wer sich für die Stelle „am besten verkauft“, sondern wer am besten „darauf passt“.

Spielregel 2: Mitarbeiter-Dialog = Probleme, die das Spiel entscheiden können, zur Sprache bringen und lösen

Um die eingefahrenen Verhaltens-, Denk- und Spielweisen der Menschen zu ändern, muss ein ständiger, motivierender Dialog und ein zielorientiertes (Fitness-) Training geleistet werden, denn Mitarbeiter wollen sich selbst einbringen und auf dem Weg zum Ziel mitgenommen werden. Es geht darum, den Mitarbeiter für diese Ziele / gewünschten Ergebnisse und / oder Visionen zu begeistern. Bestimmtheit, Ehrlichkeit, Offenheit und konstruktives Feedback sind die Schlüssel dazu. Wer jedoch nie das Zuhören gelernt hat, wird auch kein positives Feedback geben können. Wenn man etwas Großes erreichen will, ist der Mitarbeiter auch bereit Überdurchschnittliches zu leisten. Nicht jedoch bei permanenter Überbelastung! Moderate Gehälter, Bonis / Abfindungen sind die Voraussetzung dafür.

Spielregel 3: Selbstmanagement = Das ganze Team muss korrekt (also nicht falsch!) spielen

Es gibt nur einen Weg um den Innovationsvorsprung vor den Wettbewerbern aufrecht erhalten zu können: Das Etablieren eines Erneuerungsprozesses, der auf Abkehr von Befehlsdenken und dem Ausbau des gegenseitigen Vertrauens basiert. Ohne Vertrauen und Verlässlichkeit der TOP-Führer geht es nicht. „Mit mal rein in die Kartoffeln – mal raus aus den Kartoffeln“ – können keine ZIELE erfolgreich gemeistert werden!

Die Frage, was Kunden nicht morgen, sondern übermorgen interessiert, dominiert das Spiel im Wettbewerb. So müssen „Spielzüge“ ständig trainiert und von jedem Einzelnen „COOL“ realisiert werden.

COOL spielen + trainieren heißt hier:
C = Clearing: Sich im Klaren sein (to get clear), was man erreichen will (ZIEL) Was ist davon sehr wichtig (Prio’s setzen!). Formulieren Sie die Gesamtaufgabe / das Thema / Problem / ZIEL (Ergebnis) realistisch und schriftlich.
O = Ordnen: Zerlege die Gesamtaufgabe in Meilensteine. Diese müssen erreicht und kontrolliert werden, bevor man den nächsten Spielzug macht.
O = Organisieren: Mache ich alles selbst oder suche ich mir Leute, die mich dabei unterstützen. Ich erledige meine Aufgaben sehr gut und kontrolliere das Ergebnis. Erst wenn ich MEIN ZIEL für den Stakeholder zwischen 80-100% erreicht habe, kann ich sagen, dass ich erfolgreich bin.
L= Lösen + Lernen + Ändern. Das Thema/Problem ist wirklich wie geplant abzuschließen / zu lösen und aus dem richtig und falsch Gemachten wird entsprechend gelernt + geändert. Denn weiterentwickeln und wachsen (d.h. Lernen) tun wir nur an unseren Fehlern und erfolgreichen (Problem-) Lösungen!

Spielregel 4: Unterstützende Führung = Mitarbeiter zur TOP - Leistung führen + situativ unterstützen

Das Verhalten der Führungskraft entscheidet letztendlich immer, ob das Unternehmen / die Organisation Mit- oder Gegen-Arbeiter hat! Besonders wichtig ist dabei die Erzeugung eines werteorientierten Klimas, das konstruktiv und anerkennend auf die Leistung der Mitarbeiter / Führungskräfte wirkt. Permanentes Dazulernen aus (Projekt-) Aufgaben wird plötzlich für alle das Ziel jeder Tätigkeit. Auch in Familien wäre dieses Prinzip willkommen, da nur noch jede zweite Ehe / Partnerschaft länger als fünf Jahre andauert.
Wenn Interessen und Kompetenzen von Mitarbeitern so eingesetzt werden, dass dabei der größtmögliche Wirkungsgrad erzielt wird, profitiert sowohl das Unternehmen als auch der Mitarbeiter selbst. Die Leistung, das WOLLEN und das KÖNNEN, wird dabei durch einen halbjährigen Performancereport hinterfragt. Under-Performer werden in allen Organisationseinheiten besser identifiziert, „an die Hand“ genommen und situativ unterstützt. Jeder Performer erhält für sich selbst Fitness- und Entwicklungsanregungen, so dass daraus für alle eine WINWIN Situation entsteht.

Spielregel 5: Strukturiertes Projektmanagement realisieren = Intelligentes (Zusammen-) Arbeiten / Smart (Net-) working

Die Fähigkeit, Aufgaben zu priorisieren und zu verantworten, Wissen zu vernetzen + weitergeben zu können wird zur wichtigsten Schlüsselqualifikation der Zukunft.
Die Verschwendung an Kosten / Ressourcen in Projekten ist aber äußerst signifikant. Laut Studie Aberdeen "Delivery Project Profitability" werden etwa 40 Prozent der Projekte nicht rechtzeitig fertig und jedes 4. Projekt überzieht das Budget beziehungsweise scheitert am mangelnden Anforderungsmanagement. Verantwortlich an erster Stelle steht dabei eine an Misstrauen orientierte Führungskultur. Ohne Vertrauen können aber keine kreativen Freiräume und damit Innovationen und Veränderungen in Projekten realisiert werden.

Für ein solches Verhalten muss jedoch, neben den oben beschriebenen Regeln, ein Wertekanon bei der Verfolgung der gemeinsamen Ziele gelebt werden. Konflikte werden dabei nicht mehr „unter den Teppich gekehrt“, sondern aufgelöst und in positive Energie zum produktiven Handeln umgewandelt. Intrigante und statusorientierte Verhaltensweisen werden unterbunden und sanktioniert. Das Führungsdiktat der "Null-Fehler-Toleranz" wird aufgehoben, weil Fehler dazu gehören, damit wir lernen NEUES anzunehmen und zu realisieren.

Spielregel 6: Investitionen in die Persönlichkeitsentwicklung = Jährliche Schulung und Entwicklung der Key-skills

Die jüngere Generation wird dafür zahlen, was heute die Führung ängstlich versäumt und verhindert. Notwendige Reformen sind dabei immer nur Reförmchen. Hohe Preisnachlässe und Kosten für Fusionen / Übernahmen lassen immer weniger Raum für Investitionen in die Entwicklung dringend notwendiger Produkte/Dienste.

Unternehmen sollten sich daher mehr und mehr mit einer öko-sozialen Denkweise auseinander setzen und vor allem in die permanente Persönlichkeitsentwicklung aller Schlüsselarbeiter im Unternehmen investieren – bei der es nur Gewinner gibt. Erst dann werden Sie lernen ganzheitlich zu denken, sich und andere und unseren Planeten zu respektieren und “grünes, nachhaltiges Wachstum” anzustreben.

Damit Erneuerungs- und Wachstumspotentiale wahrgenommen und entfaltet werden können, müssen die Betriebe und Organisationen einen (virtuellen) Campus für Wissen + Innovation schaffen, auf dem Führungs- und Fachkräfte - situativ - wie im (Leistungs-) Sport - für das Gefühl der Spiel- und Lösungsfähigkeit qualifiziert und trainiert werden. Erwerb und Anwendung von Wissen werden dabei parallel bewältigt, wobei der Schwerpunkt auf der Schulung der Key-skills, wie Beziehungs-, Change-, Innovations- und Kulturenkompetenz liegt.

Der Autor
Prof. Günter H. Schust ist Mitglied des wissenschaftlichen SCOPAR-Beratergremiums und Seniorpartner/Mitgesellschafter der IHH International Head Hunters Management- und Personalberatungsges. mbH, München www.i-h-h.com.de.

(Günter H. Schust)


 


 

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