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Projektbewertung

Wann ist ein Projekt für ein Unternehmen „richtig“?

Je innovativer eine Projektidee, desto schwieriger ist die Planung. Genauso problematisch ist die Einschätzung des Nutzens und der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Projekts. Eine professionelle Simulationssoftware kann hier Abhilfe schaffen.

Sie berücksichtigt auch Nutzen, Kosten und Ressourcenverbrauch und ermöglicht es, verschiedene Szenarien zur Entscheidungsfindung durchzuspielen. 

Auch bei der Simulation von Projektportfolios gilt: Je mehr Daten dem Computer zur Verfügung stehen, umso genauer wird die Simulation. Allerdings ist auch die Qualität der Daten von entscheidender Bedeutung. Die „Vergangenheitsdaten“ laufender Projekte sind am einfachsten zu ermitteln. Fast alle Unternehmen verfügen über eine IT-gestützte Projektverfolgung mit Ist-Zeit-Erfassung. Einen Nutzen haben diese Informationen für das Portfolio nur dann, wenn die Abweichungen zwischen den Ist-Daten der laufenden Projekte und ihren Plan-Daten hochgerechnet werden. Ist der Fortschritt in einem Projekt geringer als geplant, muss damit gerechnet werden, dass auch die zukünftige Aufwandsplanung zu gering angesetzt ist. Nur wenige Computersysteme sind heute schon in der Lage, diese Kerninformation dem Portfoliomanager zur Verfügung zu stellen.

Je besser Projektinhalte beurteilt werden können, desto exakter die Realisierbarkeit

Problematisch ist der Umgang mit innovativen Projektideen, für die es meist keine oder nur in geringem Umfang Erfahrungswerte gibt. Hier sollte nicht der schlechteste Fall, also mit Höchstwerten, geplant werden. Vielmehr sollten der Projekt- und der Portfoliomanager versuchen, Wissen aufzubauen, um eine realistischer Einschätzung vorzunehmen. Eine andere Möglichkeit bieten Systeme, die ungenaue Planungsszenarien adäquat abbilden können. Hier kann beispielsweise geplant werden, dass ein Projekt im dritten Quartal anfangen soll. Die Dauer wird bei 12 bis 15 Monaten liegen. Die Software ermittelt daraus komplexe Wahrscheinlichkeitsmodelle und gleicht diese permanent mit dem tatsächlichen Verlauf ab. Es geht also um eine Eintrittswahrscheinlichkeit für das Portfolio, nicht darum ob es funktioniert oder nicht. Diese Vorgehensweise bildet die Realität am ehesten ab und liefert die besten Ergebnisse. 

Einschätzung des Projektnutzens

Eine weitere Herausforderung ist die Einschätzung des Nutzens eines Projektes beziehungsweise eines Portfolios. Dafür gibt es Programme, die Ideen sammeln und die daraus entstandenen Geschäftsprozesse von den Mitarbeitern bezüglich des Nutzens einschätzen lassen. Durch Gewichtungsmodelle und andere Verfahren wird daraus ein Wert (Score) für das Projekt ermittelt. Dieses Vorgehen hat jedoch häufig eher einen demokratischen Charakter und wenig Einfluss auf die tatsächliche Entscheidung des Managements, das eigene Prioritäten setzt.
Werden Entscheidungen über Projekte durch externe Faktoren und Personen getroffen, ist es äußerst schwierig, eine Zusammenstellung des wahrscheinlichsten Portfolios zu erstellen. Diese Situation tritt im Vertrieb relativ häufig auf, wenn ein Angebot angenommen oder abgelehnt wird. Software-Lösungen, die für Projektportfolien einen Wahrscheinlichkeitswert erstellen, ob ein Projekt realisiert wird oder nicht, sind hier sehr hilfreich. Jedes potenzielle Projekt (Angebot) wird hier mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit versehen. Die Auswirkungen des Projekts auf Nutzen, Kosten und Ressourcenverbrauch werden in der Simulation dann auf Basis dieser Eintrittswahrscheinlichkeit berechnet. In der Verbindung des Managements des Projektportfolios mit der Vertriebssteuerung lassen sich auch solche Portfolien steuern.

Umgang mit externen Datenquellen

„Kaufmännische Daten“ werden in der Theorie als genauso wichtig angesehen wie Kapazitätsinformationen. In der Praxis ist dies nicht so. Bei manchen Unternehmen spielen die zu erwartenden Kosten und Erlöse aus Projekten eine deutlich untergeordnete Rolle. Vor allem Projekte der IT-Abteilungen von Konzernen werden intern verrechnet, so dass die Kosten nicht maßgeblich in den Entscheidungsprozess für ein Projekt einfließen. Anders ist es bei Unternehmen, die im Wesentlichen Projektarbeit am Markt anbieten. Bei ihnen wirken sich steigende Kosten direkt auf den Profit aus.
Die kaufmännischen Daten stammen häufig aus externen Systemen, die in moderne Projektmanagementlösungen eingebunden werden können. Gleiches gilt für die Zeiterfassung: Die Daten werden meist extern erfasst und fließen dann in das Projektportfoliomanagement-System ein. Gerade der Portfoliobereich profitiert zwar von einer hohen Datenintegrität des Projektmanagementsystems, aber dort ist der Nutzen an sich wesentlich höher. Grundsätzlich kann gesagt werden, dass der Verbund mit anderen Systemen hilfreich ist, um Doppelterfassung beziehungsweise redundante Datenhaltung zu vermeiden. Allerdings sind solche Anbindungen nicht um jeden Preis zu realisieren. 

Innovationsmanagement ist der Umgang mit und das Verwalten von Ideen

Das Ideenmanagement kann auch als Anforderungsmanagementsystem angesehen werden. Denn bevor eine Idee einen gewissen Reifegrad erreicht, der die Umsetzung nahelegt, durchlaufen Ideen eine Vielzahl von Prozessen. Ideen müssen weiter spezifiziert werden, sie werden von Experten anderer Fachrichtungen beurteilt und ihr potenzieller Nutzen muss darstellbar und schließlich auch messbar sein. 

Dies alles kann ein modernes Portfoliomanagement-System leisten. Interessant wird es, wenn eine Idee zu einem konkreten Projektantrag entwickelt wird und im Portfolio die Realisierbarkeit sowie der Nutzen des Projekts geprüft werden. In diesem Stadium kann auch eine gute Idee abgelehnt oder zeitlich verschoben werden. Manche Unternehmen wollen mit prozessorientierten Ideenmanagementsystemen die Innovationsfähigkeit steigern.

Mit komplexen Bewertungs- und Meinungssystemen werden die Innovationen begutachtet und beurteilt, sie legen einen langen Weg zurück, bevor sie überhaupt in das Portfoliosystem aufgenommen werden. Bedingt durch die Vielzahl von an dem Prozess beteiligten Personen, die unterschiedliche Interessen verfolgen, werden die Ideen teilweise so verändert, dass sie kaum wiedererkennbar sind.

Unternehmen, die durch die Einführung eines Portfoliomanagement-Systems mit integriertem Ideenmanagement die Innovationskraft steigern wollen, werden meist enttäuscht. Denn Innovationen lassen sich grundsätzlich nicht in Verwaltungsprogrammen erzeugen.

Mehr dazu können Sie auf business-wissen.de erfahren.

Thomas Schlereth ist Gründer und Geschäftsführer der Can Do GmbH, Hersteller der Projektmanagement -Software "Can Do project intelligence", in München.

(Thomas Schlereth)


 


 

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