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Projektmanagement

Für den Mittelstand - Mit System und nach Maß

Viele kleine und mittelständische Unternehmen stehen in Sachen Projektmanagement ganz am Anfang. Nicht wenige glauben, modernes Projektmanagement sei eine Domäne von Konzernen. Sie setzen auf pragmatische Projektarbeit. Das kann gut funktionieren. Aber insbesondere erfolgreiche, schnell wachsende Mittelständler stoßen schnell an ihre Grenzen. Dabei verfügen gerade kleine und mittlere Unternehmen über gute Bedingungen für erfolgreiche Projekte. Doch um davon zu profitieren, muss der Mittelstand seine Projektarbeit systematisch professionalisieren.

Ein kleiner aber feiner Global Player – mitten im Kraichgau: Das mittelständische Familienunternehmen überzeugt mit innovativen Entwicklungen und ist in den letzten Jahren stark gewachsen. Allein innerhalb der letzten 18 Monate hat sich die Belegschaft nahezu verdoppelt. Der Geschäftsführer ist stolz auf seine Mitarbeiter. Die sind gut qualifiziert, hochgradig motiviert und leisten ein hohes Arbeitspensum. Trotzdem blickt er mit Sorge auf die aktuelle Situation im Unternehmen. Mehr als 50 interne Projekte müssen die Mitarbeiter zusätzlich zu ihrem Tagesgeschäft bewältigen, doch die Ergebnisse sind trotz zahlreicher Überstunden alles andere als zufriedenstellend. Trotz großer Anstrengungen werden die Projektziele nicht erreicht – ganz im Gegenteil: die meisten Projekte hinken ihrem Zeitplan hoffnungslos hinterher oder kämpfen mit massiven Qualitätsproblemen. Das drückt auf die Stimmung der Belegschaft.

Typische Probleme im Mittelstand

Die Motivation und die Eigeninitiative der Mitarbeiter sind ein wichtiger Baustein für den Erfolg des Unternehmens. Die will der Geschäftsführer nicht leichtfertig aufs Spiel setzen. Längst ist ihm klar, dass die intuitive Herangehensweise an Projekte der eigentliche Grund für diese gefährliche Entwicklung ist – ein professionelles Projektmanagement muss endlich Einzug halten ins Unternehmen. Der Geschäftsführer beschließt eine „Project Excellence“-Initiative und holt sich einen externen Berater ins Haus, der neutral und unvoreingenommen das Vorhaben begleiten soll. Eine erste Analyse fördert schnell die Kernprobleme zu Tage:

Überforderte ProjektleiterDie meisten Projektleiter kommen zu ihren Projekten wie die Jungfrau zum Kinde. Wer innovative Ideen hat, wird kurzerhand mit der Projektleitung betraut. Die Frage, ob der betreffende Mitarbeiter dafür geeignet ist, wird zur Nebensache. Nicht selten sind deshalb die Projektleiter zeitlich und fachlich überfordert.

Vernachlässigte ProjektaufsichtDie Führungskräfte übertragen den Projektleitern verschiedene Projekte, kümmern sich aber erst wieder darum, wenn die Projektergebnisse vorliegen. Damit überlassen Sie die Projekte ihrem Schicksal; die Projektleiter sind oft auf sich allein gestellt.

Mangelhafte AuftragsklärungViele Projekte werden einfach gestartet, ohne dass eine ernsthafte Diskussion darüber stattfindet, was denn im Detail die Ziele des Projektes sind. In der Folge entsprechen die Projektergebnisse oft nicht den Vorstellungen des Auftraggebers und müssen zeitaufwändig nachgebessert werden.

Fehlendes RollenverständnisDie Mitarbeiter haben ganz unterschiedliche Vorstellungen darüber, welche Aufgaben ein Projektleiter zu erfüllen hat und welche nicht. Es gibt keine klar definierten Projektrollen, keine verbindlichen Prozesse und keine einheitlichen Methoden. Das führt im Projektalltag zwangsläufig zu Missverständnissen mit oft weitreichenden Folgen.

Fehlende GesamtsteuerungEin Unternehmen, das stark wächst, hat ständig mit Ressourcenmangel zu kämpfen. In einer solchen Situation wäre es wichtig, Projekte bewusst auszuwählen. Doch das Gegenteil ist der Fall – es werden viel zu viele Projekte gestartet. Und angesichts der Überforderung der Mitarbeiter werden nicht eingehaltene Terminabsprachen dann allgemein toleriert.

Eine solche Situation ist ziemlich typisch. Mittelständische Unternehmen setzen Projekte oft nicht systematisch um, sondern improvisieren hemdsärmelig und mit hohem Risiko. Vieles bleibt dem Zufall überlassen. Diese Halbherzigkeit führt dann in der Folge zu schlechten Ergebnissen.

Lösungsansätze für den Mittelstand

Bei Licht betrachtet stellen Projektmanagement und Mittelstand aber keinen Widerspruch dar. Ganz im Gegenteil: Gerade wegen der oft familiären Strukturen ist der Chef meist präsent und ansprechbar, alle Nervenbahnen sind kürzer als in Großunternehmen . Flexibles Vorgehen und schnelle Entscheidungen, die nicht in Gremien totdiskutiert werden, beschleunigen und vereinfachen das Projektmanagement. Um knappe Ressourcen effizient einzusetzen, muss ein mittelständisches Projektmanagement einfach strukturiert sein und ohne technokratischen Overhead funktionieren.

1. Keep it simple: Der Mittelstand braucht eine einheitliche Sprache
Die Gesamtheit der Projektmanagement-Methoden und Prozesse ist groß und für Nicht-Profis bisweilen unüberschaubar. Kein Grund, sich ins Bockshorn jagen zu lassen. Nicht jeder Prozess verlangt nach detaillierter Umsetzung und nicht jedes Werkzeug taugt bei kleineren und mittleren Projekten. Oft reichen schon einfache Methoden, um das Projektziel zu erreichen. Weniger kann oft mehr sein. Nicht alles, was machbar ist, muss auch gemacht werden!

Um eine effektive Projektarbeit zu ermöglichen, müssen die wesentlichen Prozesse und Methoden klar beschrieben und mit den Beteiligten verbindlich vereinbart werden. Im Zuge der Project Excellence Initiative entstand ein Projektmanagement-Handbuch, das auf die konkreten Bedürfnisse des Unternehmens angepasst wurde. Dazu gehörte die klare Regelung der Aufgaben und Befugnisse, aber auch ein verbindliches Phasenmodell und eine Übersicht über die wichtigsten PM-Methoden. Dabei galt die Devise: „Keep it simple and stupid“ – Erklär‘ es idiotensicher! In Zusammenarbeit mit den Projektleitern entstand auf knapp 30 Seiten eine solide Grundlage für die künftige Projektarbeit.

2. Step by step: Der Mittelstand verbessert sich in kleinen SchrittenObwohl die Qualifizierung zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren gehört, sind ausgebildete Projektleiter in mittelständischen Unternehmen selten. Eine dünne Personaldecke wirkt einschränkend. Es existieren Vorbehalte, starke Mitarbeiter über eine Woche für Lehrgänge aus dem Tagesgeschäft abzuziehen. Die Einsicht, dass ein Lehrgang sich wie eine kluge Investition verhält, die sich vielfach amortisiert, muss oft erst noch in die Köpfe. Und manchmal frisst das Tagesgeschäft jede Initiative auf, ein solides Projektmanagement einzuführen.
Deshalb braucht es speziell auf den Mittelstand zugeschnittene Qualifizierungsmodelle, um das Projektmanagement in einem mittelständischen Unternehmen zu verbessern. Das Unternehmen entschied sich im Zuge der „Project Excellence-Initiative“ für „Intervall-Trainings“ – eine Art „Fitnessprogramm“ für die eigenen Projektmitarbeiter. Kurze, aber intensive Trainingseinheiten wurden zu einer Schulungsreihe zusammengefasst und sorgten dafür, dass sich kurze Lernzeiten im Seminar mit mehrwöchigen Praxisphasen abwechselten. So konnten die Mitarbeiter Schritt-für-Schritt bedarfsorientiert ausgebildet werden.

3. Go for it! Der Mittelstand braucht eine aktive Führungsriege

Gerade in mittelständischen Unternehmen können Abteilungs- und Bereichsleiter sehr viel zum Erfolg ihrer Projekte beitragen. Stattdessen sehen sie oft den Projektleiter allein in der Verantwortung, das Projekt erfolgreich abzuschließen. Ziel der Project Excellence Initiative war es, die Auftraggeber für ihre Rolle zu sensibilisieren und sie zu aktivem Engagement zu bewegen. Mehr Zeit für eine ausführlichere Auftragsklärung, regelmäßige Statusbesprechungen während der Projekte und ein konsequenter Projektabschluss – diese Erkenntnis musste in der Führungsriege oft erst noch reifen. Ein speziell entwickeltes Auftraggeber-Training sorgte für die notwendige Bereitschaft.

Auf den Punkt gebracht

Für dauerhaften Erfolg brauchen kleine und mittelständische Unternehmen heute ein systematisches, aufs konkrete Unternehmen angepasstes Projektmanagement auf hohem Niveau. Dazu gehört auch eine einheitliche Projektmanagement-Sprache, die unternehmensweit verankert werden muss. Die Chefetage muss ihre Rolle aktiv wahrnehmen und ihren Teil zum Gelingen der Projekte beitragen. Die Projektleiter müssen über das Know-how verfügen und alle Freiheiten haben, ihre Projekte systemisch zu planen und durchzuführen. Nur wenn sie über ein solides Wissensfundament in Sachen Projektmanagement verfügen, können sie Projekte und Termine realistisch planen, alle Ampeln auf Grün schalten und pünktlich zur Deadline Spitzenergebnisse abliefer

(Mario Neumann)


 


 

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