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Projektportfolio Management

Wie der Mittelstand auf die richtigen Projekte setzt

Viele kleine und mittelständische Unternehmen müssen sich angesichts knapper Ressourcen und einem schwierigen konjunkturellen Umfeld auf Projekte beschränken, die für das Unternehmen wirklich wichtig sind und die der Firma Wettbewerbsvorteile bringen. Doch welche Projekte lassen sich stoppen oder verschieben, ohne dass das Unternehmen davon echte Nachteile hat?

Eine wichtige Hilfestellung bietet dem Mittelstand eine Gesamtsteuerung ihrer Projekte.

Thomas Eberharter zieht die Stirn kraus. Konsterniert blickt der Entwicklungsleiter auf die aktuellen Zahlen. Selbst die Produktentwicklungen, von denen die Zukunft des Familienunternehmens maßgeblich abhängen wird, laufen trotz eingebauter Vorfahrt mehr schlecht als recht. Stattdessen werden immer wieder Projekte gestartet, die für das Unternehmen von keinem hohen Nutzen sind – von den vielen kleinen Weiterentwicklungen ganz zu schweigen.

Seine Projektleiter leisten Überstunden ohne Ende, und trotzdem kommen die Produkte nicht rechtzeitig aus den Startlöchern. Termine werden verpasst, die Kosten laufen völlig aus dem Ruder. Die Mitarbeiter stehen unter einem hohen Leistungsdruck und ernten mehr Frust als Erfolg – schließlich werden die Ziele trotz großer Anstrengungen nicht erreicht.

Typische Probleme im Mittelstand

Den Grund für die Misere hat Thomas Eberharter bereits ausgemacht. Fast alle Probleme und Misserfolge in den Vorhaben sind auf ein mangelndes Projektmanagement zurückzuführen. Doch das ist nur die halbe Wahrheit. Auch die Manager der ersten und zweiten Führungsriege tragen erheblich zu den Problemen bei. Sie nehmen sich immer wieder zu viel vor, indem sie Produktentwicklungsprojekte danach auswählen, welche Möglichkeiten sich gerade bei Kunden bieten. Die Entscheidung für ein Projekt erfolgt oft aus dem Bauch heraus: Im Endeffekt passt jedes Projekt „irgendwie“ ins Bild und verspricht Umsätze.

Immer wieder übernimmt sich die Führungsriege, indem sie versucht, möglichst viele Projekte gleichzeitig zu bewältigen. Die Folge: Sie sieht den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Sie hat kaum einen Anhaltspunkt, welche Projekte nun tatsächlich mit welcher Priorität behandelt werden sollen.

Auch die Geschäftsleitung beklagt sich, dass ihr immer wieder mangelhafte oder unvollständige Informationen vorgelegt werden, auf deren Basis sie dann neue Projekte freigeben oder in laufenden Projekten wichtige Entscheidungen treffen soll. Zu oft stellt sich erst im Nachhinein heraus, dass die falschen Entscheidungen getroffen worden sind. Man verliert sich in Details, verschwendet Zeit und Geld. Gleichzeitig riskiert man Verzögerungen in anderen, oft wichtigeren Projekten.

Lösungsansätze für den Mittelstand

Selbst wenn das operative Projektmanagement in einzelnen Projekten funktioniert und die Projekte methodisch gemäß den Vorgaben durchgeführt werden, kämpfen mittelständische Unternehmen oft mit der Auswahl und der Menge der gestarteten Projekte. Sie neigen dazu, eher zu viele Projekte zu launchen als zu wenige, um die Gesamtziele des Unternehmens besser zu erreichen. Doch oft ist das Gegenteil der Fall: Zu viele Projekte führen zu einer Überlastung der Organisation, was das Erreichen der Gesamtziele erschwert.

Dieser Teufelskreis lässt sich nur durch eine konsequente Gesamtsteuerung der Projekte – das Projektportfolio-Management – durchbrechen. Das bedeutet für die die Führungsetage, Projekte bewusst und nach klar definierten Kriterien auszuwählen und sie konsequent zu Ende zu führen.

Pragmatismus und schnelle Ergebnisse

In großen Unternehmen wird gerne ein umfassendes Projektportfolio-Management eingeführt, das alle möglichen Anforderungen erfüllen soll. Das kostet nicht nur viel Zeit, die man im Mittelstand nicht hat, sondern verschlingt auch viele Ressourcen, die man dafür nicht opfern will. Deshalb ist man im Mittelstand gezwungen, schnell und pragmatisch anzufangen, anstatt Monate oder gar Jahre an einer umfassenden Lösung zu arbeiten – schließlich geht es darum, das Unternehmen in einem schwierigen konjunkturellen Umfeld wettbewerbsfähig zu machen. Deshalb gilt es, Verbesserungen im Projektmanagement schnell umzusetzen und auf eine Lösung zu vertrauen, die in der Praxis auch tatsächlich gelebt wird.

Der Prophet aus dem eigenen Hause

Wer ein Projektportfolio-Management in einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen einführen will, hat oft das Problem, dass im Unternehmen niemand über das Know-how und die notwendige Erfahrung verfügt, um das Thema, auch gegen Widerstände, erfolgreich durchzuboxen und zu realisieren. Es besteht also von Anfang an die Gefahr, dass das Konzept von den Beteiligten nur halbherzig umgesetzt wird. Der Prophet gilt typischerweise nichts im eigenen Hause. Und ohne diese Akzeptanz wird das Vorhaben an Wirkung verlieren. Grund genug, für die Zeit der Umsetzung auf einen externen Experten zu setzen, der die Einführung begleitet. Später kann er dann die Leitung an einen internen Mitarbeiter abgeben, der dafür Sorge trägt, dass die eingeführten Prozesse gelebt werden.

KISS - Keep it simple and stupid

Vor allem in stark wachsenden kleinen und mittelständischen Unternehmen ist Zeit ein knapp bemessenes Gut. Neue Lösungen, wie das Projektportfolio-Management, müssen einfach umzusetzen sein. Die Lösungen müssen auf das Unternehmen passen, einfach sein und sich schnell im Unternehmen etablieren lassen. Ansonsten überfordert man die Beteiligten und läuft Gefahr, dass die Einführung des Projektportfolio-Managements scheitert. Deshalb sollte man sich gerade am Anfang auf dessen wesentliche Elemente beschränken – die Auswahl und Priorisierung der Projekte, die Etablierung des Project Executive Councils und die Einführung eines einheitlichen Reportings. So gelingt eine Gesamtsteuerung mit wenig Aufwand!

Katalysator für die Unternehmensentwicklung

Ab einer gewissen Unternehmensgröße streben mittelständische Unternehmen auch im Management von Projekten eine größere Professionalisierung an. Sie suchen ihr Heil in Trainingsmaßnahmen – doch der Effekt verpufft schnell. Häufig bleiben die wahren Probleme dahinter verborgen. Dann ist es notwendig, die Perspektive zu erweitern und für Strukturen zu sorgen, die ein professionelles Projektmanagement überhaupt erst möglich machen. Die Weiterentwicklung des Projektmanagements wird dann zum Teil eines Gesamtkonzepts zur Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens – und das geht deutlich über das Projektmanagement hinaus. Dies bedeutet eine intensive Auseinandersetzung mit Strategien, Prozessen und Strukturen.

So wird’s gemacht: eine Gesamtsteuerung etablieren

Viele kleine und mittelständische Unternehmen neigen dazu, viele Projekte auf einmal zu starten – und überfordern damit ihre Mitarbeiter. Die Folgen daraus sind einschneidend:

  • Kosten, die aus dem Ruder laufen,
  • Zeitpläne, die nicht eingehalten werden
  • Qualität, die nicht den Anforderungen entspricht.

Um knappe Ressourcen effizient einzusetzen, muss eine professionelle Gesamtsteuerung der Projekte her. Diese muss einfach strukturiert sein und ohne technokratischen Overhead funktionieren.

A-B-C: Setzen Sie die richtigen Prioritäten

Mit der Auswahl eines bestimmten Projektes trifft man eine Entscheidung über die Zukunft des Unternehmens. Die Entscheidung für das eine Projekt ist meist gleichbedeutend mit einer Entscheidung gegen ein anderes Projekt. Nicht alle Projekte sind für ein mittelständisches Unternehmen gleichermaßen wichtig. Meist steht nur eine begrenzte Anzahl Ressourcen zur Verfügung, so dass mehrere Projekte in der Regel auf die gleichen Ressourcen zugreifen müssen. Daher sollte man sorgsam damit umgehen. Das erreicht man am besten, wenn man Prioritäten setzt und die Projekte konsequent in A-, B- und C-Projekte klassifiziert:

A-Projekte
sind für das Unternehmen von besonderer Bedeutung. Hierbei entstehen neue Produkte, werden Umsätze gesteigert oder Organisationen umgebaut. Sie dauern meist länger, sind oft kostenintensiver und binden mehr Ressourcen. Solche Projekte verlangen den vollen Einsatz von den Projektmitarbeitern und lassen sich nicht einfach so nebenher bewältigen.

B-Projekte
haben einen geringeren Stellenwert. Auch wenn der Zeitrahmen oft nur unwesentlich kürzer ist, sind die zur Verfügung stehenden Ressourcen oft deutlich knapper bemessen. Das lässt weniger Projektmitarbeiter zu, die das Projekt dann oft in Teilzeit stemmen müssen.

C-Projekte
haben nur wenig Bedeutung für das Unternehmen, d.h. eine niedrige Priorität hinsichtlich Zeit und Ressourcen. Diese Projekte werden oft nur nebenbei erledigt.

Transparenz: Verschaffen Sie sich einen Überblick

Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Gesamtsteuerung der Projekte ist ein transparenter Überblick über die Projektlandschaft. Dem Unternehmen muss es gelingen, die einzelnen Projekte miteinander vergleichbar zu machen. Es wird deshalb für alle Projekte ein standardisiertes Status-Reporting in einem fest definierten Rhythmus festgelegt. Ein externer Coach sorgt dafür, dass alle Beteiligten sich intensiv mit den bestehenden Problemen der Projekte beschäftigen.

Alignment: Setzen Sie ein Steuerungsgremium ein

Die Geschäftsführung beschließt, ein hochrangiges Entscheidungsgremium einzusetzen – ein sogenanntes Project Executive Council (kurz: PEC). Es soll einmal monatlich tagen und die laufenden Projekte genauer unter die Lupe nehmen. Außerdem legt ein klarer Genehmigungsprozess fest, wann neue Produktentwicklungsprozesse gestartet werden dürfen. In einer kurzen Präsentation müssen die Business Manager dem Council darlegen, inwieweit das Projekt den Auswahlkriterien entspricht und welchen Nutzen das Unternehmen langfristig aus dem Projekt ziehen kann. Auf dieser Basis erteilt das Council dann die Freigabe für die Projekte.

Auf den Punkt gebracht

Viele mittelständische Unternehmen machen den Fehler, bei der Einführung eines konsequenten Projekt Portfolio Managements das Heil in sehr aufwendigen Prozessen oder in einer komplexen Projektmanagement-Software zu suchen. Dabei geht nicht nur wertvolle Zeit verloren, sondern nicht selten leidet auch die Akzeptanz der Lösung. Für dauerhaften Erfolg brauchen kleine und mittelständische Unternehmen heute ein systematisches, aufs konkrete Unternehmen angepasstes Projektmanagement auf hohem Niveau. Dazu gehört auch eine klare Gesamtsteuerung der Projekte, die unternehmensweit verankert werden muss. Die Chefetage muss als Steuerungsgremium ihre Rolle aktiv wahrnehmen und ihren Teil zum Gelingen der Projekte beitragen. Nur wenn das gewährleistet ist, wenn die Unternehmensführung den größeren Zusammenhang begreift, wird sich das Unternehmen weiterentwickeln.

Text

(Mario Neumann)


 


 

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