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Projektbewertung

Risikomanagement: größter Faktor ist stets die Unwissenheit

Risikomanagement fließt stark in alle Projektüberlegungen eines Portfolios ein. Neben den Nutzenbetrachtungen und den planerischen Informationen einer Projektidee sollte gerade bei internen Projekten eine Risikoanalyse durchgeführt werden. Dabei werden der potenzielle Schaden eines Projekts und die Wahrscheinlichkeit seines Eintritts geschätzt.

 Dieser Schaden schlägt sich auf den monetären Nutzen des Projektes nieder. So kann ein auf den ersten Blick durchaus profitables Projekt erhebliche finanzielle Risiken bergen, wenn es scheitert. 

Einer der größten Risikofaktoren in Projekten ist immer Unwissen. Auch wenn manche Projektplanungssysteme den Eindruck erwecken, dass jeder Projektschritt exakt planbar ist, so ist allen Projektmitarbeitern klar, dass fast kein Projekt genau so verläuft, wie es ursprünglich angelegt wurde. Trotzdem wird nach solchen überholten Projektplänen gearbeitet. Dies liegt weniger an den Projektverantwortlichen als vielmehr an der Unfähigkeit der Planungssoftware, ungenaue Informationen adäquat abzubilden.

Es muss ein Aufbau an Wissen erfolgen

Wird der Projektaufwand etwa zwischen 500 und 800 Personentage geschätzt, kann davon ausgegangen werden, dass in dem Projekt noch ein hohes Maß an Unwissen vorherrscht. Den maximal höchsten Aufwand nun planerisch anzunehmen, ist genauso wenig zielführend, wie mit dem geringsten Wert zu kalkulieren. Schließlich können alle Fälle zwischen 500 und 800 Personentage eintreten. Entweder der Projekt- beziehungsweise Portfoliomanager plant mit einer dieser Größen, oder das Programm rechnet alle Varianten in Relation zu allen anderen Ideen und laufenden Projekten durch und gibt den wahrscheinlichsten Fall an. Alternativ könnte auch der Portfoliomanager das Projekt manuell mit einigen Werten selbst durchrechnen und sich mit dieser aufwendigen Methode der zu erwartenden Realität zu nähern. Eine weitere Möglichkeit ist, den Ideengebern ein überschaubares Projekt freizugeben, in dem sie ihr Wissen über das Projekt so vertiefen können, dass sie eine genauere Schätzung des Aufwandes abgeben können. Gegen Unwissen hilft vor allem der Aufbau von Wissen, das sollte Teil der Unternehmenskultur sein. 

Je genauer und detaillierter die Planung, desto besser und sicherer der Projektverlauf, so die Theorie

Vorteil und Realitätsnähe inakkurater Betrachtungen wurden immer wieder betont. Angesichts der Tatsache, dass zukünftige Entwicklungen nicht mit Sicherheit vorhergesagt werden können, liegt der Vorteil solcher Methoden auf der Hand. In manchen Industriebetrieben jedoch wird dieser Umstand nicht akzeptiert. Dort wird ein erheblicher Aufwand betrieben, ein Projekt bereits im Ideenstadium so durchzudenken beziehungsweise durchzuplanen, dass später nichts mehr schief gehen kann. Je genauer und detaillierter die Planung, desto besser und sicherer der Projektverlauf, so die Annahme.

Auch hier gilt es, die Kosten dem Nutzen gegenüber zu stellen

In einer komplexen, von Innovationsdruck getriebenen Wirtschaftswelt ist dieser Ansatz nicht mehr zeitgemäß. Der Aufwand für die Planung muss in einer gesunden Relation zum möglichen Nutzen stehen. Die Mitarbeiter, die teilweise monatelang damit beschäftigt sind, eine solche Idee auszuarbeiten, können keine anderen Projekte verfolgen. Wenn Portfoliomanagement-Software dann die als Projekt angelegte Idee als nicht realisierbar ausweist, waren die gesamte Investition und Mühe umsonst. Ideen müssen selbstverständlich weiterhin präzisiert werden, bevor eine Realisierung ernsthaft in Erwägung gezogen werden kann. Allerdings muss der Aufwand dabei überschaubar bleiben. 

Projektideen sollten im Rahmen der Projektportfolio-Planung eine ausgewogene Balance zwischen Chancen (dem Projektnutzen) und Risiken haben!

Projektaufgaben mit agiler Ressourcenplanung lösen

In der Vergangenheit bezog sich Kapazitätsplanung schwerpunktmäßig auf die Disposition von Maschinen. Die zu planenden Routinearbeiten wiederholten sich hundert- und tausendfach und es machte Sinn, diese immer weiter zu optimieren. Außerdem mussten den Maschinen Materialien zugeführt werden. Daher war es auch notwendig, den Verbrauch exakt zu prognostizieren. Diese Modelle wurden häufig in Projektmanagement -Systemen mit Ressourcenplanungsfunktionen übernommen. Analog dazu erschien es generell als möglich und sinnvoll, einen Mitarbeiter stundengenau über einen sehr langen Zeitraum zu verplanen. Diese Modelle haben in der Praxis jedoch oftmals versagt, weil die Arbeitsergebnisse von Menschen nicht exakt vorhersehbar sind. Des Weiteren sind Menschen wesentlich flexibler und erledigen eine Vielzahl von unterschiedlichen Aufgaben. Schließlich sind Menschen in der Lage, ihre Arbeit selbst zu organisieren. Ein Mikromanagement – wie bei Maschinen – wird automatisch durch die „Maschine Mensch“ durchgeführt.

Ressourcenplanung in Projekten

Die Aufgaben in Projekten haben keine hohe Wiederholungsfrequenz, sondern sind in ihrer fachlichen Ausgestaltung neu und einmalig. Eine Lösung sind hier agile Planungsverfahren. Auch wenn dieser Begriff heute bereits für alle möglichen Techniken durch Hersteller missbraucht wird, setzt sich das Konzept zunehmend durch. Dabei werden die Arbeitsmuster der Mitarbeiter nicht mehr exakt bestimmt, sondern in längeren flexiblen Aufgabenblöcken zusammengefasst. Die Mikroorganisation übernimmt der Mitarbeiter selbst. Er bleibt in seiner Arbeit flexibel und kann sie selbst gestalten. 

Für computergestützte Prognosen, die auf Überlastungen hinweisen, muss die Planungssoftware das Verhalten des Mitarbeiters vorhersehen, was ein durchaus anspruchsvolles Unterfangen ist. Besonders schwierig wird es, wenn der Mitarbeiter parallel mit verschiedenen Aufgaben in mehreren Projekten beschäftigt ist und selbst bestimmt, wann er welche Tätigkeit durchführt. Agile Methoden wie Scrum umgehen das Problem, in dem sie eine Exklusivität des Mitarbeiters in einem Projekt vorschreiben. Moderne Kapazitätsabgleichverfahren wie das „Watermodel“ erreichen hier ausgezeichnete Ergebnisse, müssen aber teilweise Millionen von Kombinationen simulieren, wie der Mitarbeiter sich organisieren könnte, um dann zum wahrscheinlichsten Ergebnis zu kommen. Dank der ständig steigenden Leistungsfähigkeit der Computer gelingt dies heute in aller Regel in weniger als 200 Millisekunden, also in Echtzeit.

Bewertung von Portfolien

Viele Unternehmen bieten geschäftsbedingt wesentlich mehr Projekte an, als sie zu realisieren in der Lage sind. Sie gehen davon aus, dass nicht all ihre Angebote angenommen werden. Die angebotenen Überlastungen können durchaus den Faktor 10 übersteigen. Die Portfoliomanagement-Software müsste also jede Warnlampe einschalten, die ihr zur Verfügung steht. Die Risikoanalyse würde so überlagert und weitgehend sinnlos. Kann aber jedes Angebot mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit versehen werden, kann der Portfoliomanager aus der extremen Überbuchung ein wahrscheinliches Szenario zusammenstellen. Das Risikosystem des Programms kann wieder eingesetzt werden. Dessen ungeachtet können sich Projekte teilweise kurzfristig verschieben, oder die Wahrscheinlichkeit, dass ein Angebot (Projekt) angenommen wird, wurde falsch eingeschätzt. Hier ist dann der erfahrene Portfoliomanager gefragt, der die Einschätzungen gegebenenfalls „optimiert“. 

Ein Projektportfolio ist also eine übersichtliche Zusammenfassung der laufenden Projekte und der angedachten Projektideen, unter Berücksichtigung der Kapazitätsauslastung und der terminlichen Strukturen. Da die aktuell laufenden Projekte in der Kapazitätsplanung voll berücksichtigt werden, kann die Portfoliomanagement-Software entsprechende Machbarkeitsprognosen für die Projektideen ermitteln. Das neue Projekt kann folglich so terminiert und gestaltet werden, dass es trotzt der laufenden Projekte realisiert werden kann. Problematisch ist lediglich die Tatsache, dass alle laufenden und künftigen Projekte dynamisch in ihrer Entwicklung sind und sich daher verändern können. 

Projektideen in dynamischen Umfeldern betrachten

Laufende Projekte sind durch Rückmeldungen der geleisteten Arbeitszeiten der Mitarbeiter und Planänderungen ständig in Bewegung. Um eine wirkliche Entscheidungsgrundlage zur Verfügung zu haben, müssen die Projektideen in diesem dynamischen Umfeld analysiert und gegebenenfalls angepasst werden. Die Software muss also alle vorhandenen Daten erfassen, verdichten und als Rahmenbedingung für die neuen Projekte bereithalten. Dies muss so schnell wie möglich erfolgen, sofort nachdem die Informationen in das System übertragen wurden, idealerweise in Echtzeit. 

Der Portfoliomanager hat nun also einen Leitstand: Er sieht alle laufende Projekte eines Portfolios und gleichzeitig auch, wie sich in diesem Umfeld Projektideen darstellen. Da alle Änderungen in den Projekten sofort angezeigt werden, kann er umgehend auf die neue Situation reagieren. Beispielsweise kann es Abweichungen in laufenden Projekten geben, es ändert sich der Ressourcenbestand, weil ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, und ein „Muss“-Projekt, das ursprünglich nicht im Portfolio vorgesehen war, wird auf Anweisung des Vorstands umgehend umgesetzt. Würden nun die geplanten Projekte umgesetzt, die vor den Änderungen noch als realisierbar eingestuft wurden, würden erhebliche Konfliktsituationen auftreten, die die finanzielle Situation des Unternehmens maßgeblich beeinflussen könnten.

Portfoliomanagement ist ein permanenter Prozess, der immer die aktuelle Situation des Unternehmens beachten muss. Dass die Geschäftsleitung bereits am Anfang eines Jahres die sukzessive Umsetzung einer bestimmten Zahl von Projekten beschließt und unwiderruflich an diesem Vorhaben festhält, erweist sich vor diesem Hintergrund als utopisch. Über Projekte müssen im Einzelfall entschieden werden, was zwar mehr Arbeit für die Entscheider impliziert, ihnen aber auch mehr Zeit und somit eine bessere Grundlage für ihre Entscheidungen gibt.

Weitere Informationen dazu erhalten Sie unter business-wissen.de.

Thomas Schlereth ist Gründer und Geschäftsführer der Can Do GmbH, Hersteller der Projektmanagement-Software "Can Do project intelligence", in München.

(Thomas Schlereth)


 


 

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