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Zielerreichung

Unternehmenserfolg ist lernbar - so werden die gesetzten Ziele erreicht

Ob die Eurohawk Drohne, der Berliner Flughafen, der Stuttgarter Bahnhof oder die Kölner Oper - es sind alles Großprojekte, welche die Ziele erheblich verfehlt haben. Ebenso überschreiten Unternehmen angepeilte Termine, knacken Kostenvorgaben oder müssen erkennen, dass die Ziele unerreichbar sind.

Wieso ist das so? Und warum befassen sich die handelnden Personen nicht frühzeitig mit den Faktoren erfolgreicher Unternehmen oder erfolgreicher Großprojekte?

Ausgangslage

Unternehmen oder Großprojekte verfolgen Ziele innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen. Dennoch gibt es innerhalb der gleichen Rahmenbedingungen erfolgreiche und nicht erfolgreiche Teams.

Was sind die Ursachen des Erfolgs?

1. Strategische Führung

Entsprechend des benötigten Know-hows werden die Leistungsträger zusammengebracht, welche eine langfristig ausgerichtete Führung umsetzen. Alle Beteiligten ziehen an einem Strang; und zwar am selben Ende in die gleiche Richtung. Sie überlassen den Ausgang eines Projektes weniger dem Zufall, weil sie systematisch voraus denken und somit erheblich mehr Informationen in ihr heutiges, kundennahes Handeln einbeziehen. Aus diesem Grund haben sie auch gute „Terrain-Kenntnisse“ und einen Informationsvorsprung. Sie hinterfragen die Ziele kritisch, vereinbaren gemeinsam die Strategie, schreiben diese auf, machen sich selber messbar und müssen sich rechtfertigen; das erzieht. Des Weiteren wirken sie mit einer positiven Kommunikation als Fackelträger in ihrer Organisation.

2. Konzentration auf die Kernkompetenzen

Die Organisation wird von den Know-how-Trägern so aufgebaut, dass sie die aus Kundensicht wirklich wichtigen Produkteigenschaften selber leisten kann und sich durch diese speziellen Leistungen im Markt abhebt. Diese Prozesse sind nicht an Personen gebunden, sondern in der Organisation verankert. Unternehmen unterscheiden sich aufgrund dieser oft nur ein bis drei Kernkompetenzen vom Wettbewerb und generieren damit eine starke Anziehung auf Kunden. Apple hat sich zum Beispiel auf das Design und das Marketing seiner Produkte konzentriert. Die Herstellung der Produkte wurde weitestgehend fremd vergeben, wodurch auch das Risiko einer zu hohen Kapitalbindung vermieden wurde.

3. Nutzung individueller Controlling-Instrumente

Die wichtigsten Informationen werden in operativen und strategischen Controlling-Instrumenten verarbeitet. Sie zeigen den handelnden Personen jederzeit, ob die Umsetzung „on target“, „on budget“ oder „on time“ ist. In Unternehmen wird dieses Controlling zum Beispiel durch Kombination aus einer mitlaufenden Kalkulation, einer Spartenrechnung, einer integrierten Finanzplanung und der Strategischen Zielmatrix erreicht. Somit können die Führungskräfte während des operativen Geschäfts feststellen, ob der richtige Kurs noch im Sinne der strategischen Ziele „anliegt“ oder gegengesteuert werden muss.

4. Anpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit

Die Führungskultur geht weg von der bürokratischen hin zur prozessorientierten Organisation. Die handelnden Personen können jederzeit mit den Controlling-Instrumenten messen, in welchen Prozessen oder Bereichen sie gut oder schlecht aufgestellt sind. Negative Entwicklungen erkennen sie deshalb frühzeitig und entwickeln im Team systematisch Verbesserungen. Diese Prozessverbesserungen werden dann stringent anhand eines Projektmanagements umgesetzt. Die Mitarbeiter mit der Entscheidungskompetenz besitzen auch die hierfür notwendige Verantwortung. Dies sind Grundlagen für eine schnelle Anpassungsgeschwindigkeit, welche als hohe Reaktionsgeschwindigkeit der Organisation und Kundennähe wahrgenommen werden.

5. Qualifizierteres Mitarbeiterpotenzial

Eine Organisation, die sich aufgrund des Zusammenwirkens der vorgenannten Besonderheiten auszeichnet, ist aus folgenden Gründen für Spitzenkräfte der jeweiligen Ebene attraktiv:

  • Diese Führungskräfte können und sollen interdisziplinär an der Ableitung langfristiger Ziele mitwirken.
  • Die Know-how-Träger können ihre Ideen in die Erarbeitung der Maßnahmen zur Zielerreichung aktiv einbringen, diese somit initiieren und deren Umsetzung verantworten.
  • Die Entscheider und die Mitarbeiter werden jedes Jahr besser, weil sie sich und die jeweiligen Fortschritte in allen Bereichen mit spezifischen Controlling-Instrumenten messen können.

Die Mitarbeiter befinden sich ebenso wie die Organisation in einem ständigen Lernprozess. Diese Lern-, Verbesserungs- und Entfaltungsmöglichkeiten lassen „Mit-Arbeiter“ zu „Mit-Unternehmern“ werden und begründen, warum diese Unternehmen im Durchschnitt über das qualifiziertere Mitarbeiterpotenzial verfügen. Und das bessere Mitarbeiterpotenzial ist der am schwersten nachzuahmende Wettbewerbsfaktor.

Fazit

Die Zukunft ist nicht vorhersagbar. Aber Führungskräfte dürfen sich auch nicht von ihr überrumpeln lassen. Ohne die Fehler für die enormen Zielverfehlungen bei der Eurohawk Drohne, in Berlin, Stuttgart und Köln im Detail zu benennen, liegen deren Ursachen in erheblichen Schwächen innerhalb der oben genannten Punkte.

Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass bei öffentlichen Projekten auch die politischen Strukturen eine Rolle spielen. Die „Verwaltung und Politiker seien oft zu optimistisch und überschätzten ihre eigenen Fähigkeiten“, zeigt eine Studie der "Hertie School of Governance", die 170 Großprojekte untersuchte. Sich Schwächen in einigen der oben genannten 5 Punkte einzugestehen und beizeiten Hilfe von außen zu holen, wird anscheinend nicht als opportun angesehen. Dies ist nach meiner Erfahrung zum Glück bei Unternehmen anders, welche durchaus auch mit externer Unterstützung erfolgreich werden und bleiben möchten.

(Gerald Iserloh Pares Strategiepartner)


 


 

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