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X wie X-Chromosom – Typisch weiblich?

Warum Frauen eigentlich die besseren Chefs sind – wenn man sie denn ließe…

Auch wenn Frauen oftmals besser ausgebildet als ihre männlichen Kollegen sind, bleibt die Chefetage eher Männerdomäne. Warum das so ist und inwiefern sich das Führungsverhalten von Männern und Frauen unterscheidet, lesen Sie in dieser MainCoaching-Folge.

Gerade mal ein Prozent aller Vorstandsposten der 200 größten deutschen Unternehmen ist mit einer Frau besetzt. Das hat das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) herausgefunden. Insgesamt besetzen Frauen in Deutschland nur 26,5 Prozent der Führungspositionen. Damit liegen wir hier in Deutschland am unteren Ende der Frauen-Quoten-Skala, meilenweit entfernt von „emanzipierten“ Ländern wie Frankreich und Dänemark – und nach Eurostat-Angaben sogar noch hinter eher traditionellen Ländern wie Griechenland und Zypern.

Nicht nur in den kommenden Jahren und Jahrzehnten fehlen Frauen als gut ausgebildete Fach- und Führungskräfte. Schon heute wachsen Unternehmen, die einen hohen Anteil an weiblichen Chefs haben, stärker als der Durchschnitt. Die Unternehmensberatung McKinsey hat herausgefunden, dass Konzerne, die mehr als zwei Frauen in ihre Führung berufen, höhere Gewinne und Aktienkurssteigerungen erzielen als ihr Wettbewerb. Und das, obwohl weibliche Führungskräfte schon in jungen Jahren mehr als zehn Prozent weniger als ihre männlichen Kollegen verdienen.

Warum machen also nach wie vor mehr Männer Karriere? Wieso bleiben die Führungsetagen weiterhin die Clubs der großen Jungs, in denen Frauen nichts zu suchen haben? Schauen wir uns dazu erst einmal wesentliche Unterschiede zwischen typisch weiblichem und typisch männlichem Führungsverhalten an. Wichtig ist mir hierbei zu betonen, dass jeder von uns weibliche und männliche Anteile hat, die von Person zu Person und teils auch situations-abhängig unterschiedlich stark ausgeprägt sind. „Typisch weiblich“ bzw. „typisch männlich“ bezieht sich hierbei nicht auf das biologische Geschlecht (Sex), sondern auf das sog. soziale Geschlecht (Gender).

Männliches Führungsverhalten

 Ziel-Orientierung: eher wichtig, DASS ein Ziel erreicht wird – egal auf welchem Weg.

 Dominant im Gruppenprozess, beansprucht Führung und will Kontrolle ausüben.

 Eher Status- und Hierarchie -orientiert: Fokus auf eigenen Platz an der Spitze mit den entsprechenden Titeln und „Insignien“.

 Sieht primär eigenen Aufgabenbereich und eigene Ziele.

 Will sich durchsetzen: ist dazu bereit, Regeln zu brechen.

 Weibliches Führungsverhalten

 Prozess-Orientierung: eher wichtig, WIE etwas erreicht wird (z. B. fair, teamkonform, unter Einhaltung von Regeln und Vorgaben etc).


 Ist eher kooperativ und team-orientiert; übernimmt Führung teils auch eher als Moderation.


 Eher aufgabenorientiert: Fokus auf Aufgaben, Inhalte und Umsetzung von Zielen im Team.


 Sieht neben den eigenen Aufgaben und Zielen auch übergeordnete oder divergierende Unternehmensziele bzw. Interessen von anderen Kollegen und Abteilungen.


 Passt sich leichter an: geringere Konflikt-, dafür höhere Kompromissbereitschaft.

Über das oben aufgeführte männliche Führungsverhalten lässt sich einfacher und schneller auf sich aufmerksam machen: im sog. Selbst-Marketing sind meist Männer überlegen und bekommen so oftmals schneller die besseren Positionen. Ebenso werden meist rascher sichtbare (und intern verkaufbare) Erfolge erzielt. Bei der Nachhaltigkeit der Erfolge jedoch liegen die Resultate von Frauen vorne: da sie nicht nur an sich und ihre Interessen, sondern auch an übergeordnete Unternehmensziele denken – wenn man sie denn lässt.

Als Karrierebremse wirkt bei Frauen wiederum, dass sie sich häufig trotz gleicher (oder besserer) Ausbildung, längerer Berufserfahrung oder größerer Kompetenz oftmals weniger als ihre männlichen Kollegen zutrauen. Während er davon überzeugt ist, das neue Projekt zum Erfolg zu bringen, ist sie noch am zögern und von kleineren oder größeren Selbstzweifeln geplagt. Dieser Unterschied im Selbstbewusstsein bzw. in der Außendarstellung führt oftmals dazu, dass männliche Kollegen den weiblichen vorgezogen werden – selbst wenn diese (rein sachlich gesehen) kompetenter, motivierter, erfahrener etc. sind.

 Die Gründe für die Unterschiede in weiblichem und männlichem Führungsverhalten sind vielfältig. Man unterscheidet biologische, genetische, traditionelle, geschichtliche und soziale Komponenten. Bei der biologischen Komponente spielen beispielsweise unsere Hormone eine Rolle: Testosteron, das männliche Sexualhormon, fördert Kampfbereitschaft und aggressives Verhalten, wohin gegen Östrogen (weibliches Sexualhormon) nährende und pflegende Verhaltensweisen fördert. Dies erklärt - vereinfacht gesagt - die typisch männliche Konkurrenz - und Kampfbereitschaft, mit der sich leichter Ziele und Ideen durchsetzen lassen und andererseits die eher weibliche, Konsens- und Harmonie-liebende Team-Orientierung. Ein anderes Beispiel für eine biologische Komponente und das daraus resultierende divergierende Arbeits- und Führungsverhalten, ist der unterschiedliche Hirnaufbau: bei Männern ist das Corpus Callosum (eine Art Brücke, die unsere beiden Hirnhälften miteinander verbindet) weniger gut als bei Frauen ausgeprägt. Dies erklärt, warum Frauen beispielsweise polychron arbeiten können, also mehrere Dinge gleichzeitig tun können, während Männer eher „seriell“ angelegt sind, also eine Sache nach der anderen abarbeiten.

Auch geschichtlich gesehen haben sich schon immer die Rollen und Aufgaben von Frauen und Männern unterschieden: Männer gingen auf die Jagd, während Frauen sich um Nachwuchs, Höhle / Heim kümmerten und Nahrung sammelten. Noch mehr Hintergründe zu den verschiedenen Komponenten und den daraus resultierenden divergierenden Verhalten finden Sie in der nächsten MainCoaching-Folge „Y wie Y-Chromosom – Typisch männlich?“.

Eines jedoch schon hier vorweg: Auch wenn sich über zahlreiche Faktoren erklären lässt, warum die Chefetage nach wie vor eine Männer-Domäne ist – in den kommenden Jahren werden viele Aspekte des „typisch weiblichen“ Führungsverhaltens immer wichtiger werden. Auch deshalb kann ich allen Frauen mit Karriereabsichten nur empfehlen, sich selbst und ihrem Stil treu zu bleiben: das bloße Kopieren des männlichen Führungsstils führt auf keinen Fall zum Erfolg. Zum einen ist Führung nur dann wirksam, wenn sie authentisch ist, also zur Führungskraft selbst und den persönlichen Ansichten und Werten passt. Zum anderen wird typisch männliches Führungsverhalten, wie z. B. eine hohe Konfliktbereitschaft oder ein großes Durchsetzungsvermögen bei Frauen oft als negativ („herrisch“ - „dominant“ – „Mannsweib“) bewertet, so dass eine weibliche Führungskraft damit meist nicht punkten kann.

Das erklärt vielleicht auch, warum der Anteil der weiblichen Führungskräfte im Coaching besonders hoch ist. Nicht nur, dass Frauen oftmals offener für Feedback und interessierter an ihrer persönlichen Weiterentwicklung sind: weibliche Führungskräfte finden meist im Coaching leichter und schneller ihren eigenen Weg, mit dem sie dann in den sonst eher männlich dominierten Chef-Etagen im „Club der großen Jungs“ mithalten können.

 In der nächsten MainCoaching-Folge „Y wie Y-Chromosom – Typisch männlich?“ lesen Sie auch, warum rein männliches Führungsverhalten immer weniger zum Erfolg führen wird und was Männer von ihren weiblichen Kolleginnen lernen können. Ein Satz zum Schluss, bevor Sie als Leser denken, ich sei eine Emanzen-Verfechterin: Keine Sorge: auch für Frauen ist es wichtig, einiges von den männlichen Kollegen zu lernen…

Ihr MainCoach - Stefanie Bathe

Nächste Woche: „Y wie Y-Chromosom: Typisch männlich?“. Mehr Infos über Coaching sowie angeleitete Selbstreflexionen und kostenlose Übungen zu klassischen Coachingthemen finden Sie in den MainWiesn unter www.maincoach.de. MainCoach - Stefanie Bathe unterstützt im praxisnahen Coaching die Klienten in ihrer individuellen Zielerreichung: für Zufriedenheit, persönlichen und beruflichen Erfolg. Durch kontinuierliche Aus- und Fortbildung seit 1998 kombiniert Stefanie Bathe klassische und innovative Coachingtechniken sowie therapeutische Interventionen mit ihrer eigenen, jahrelangen Business- und Führungserfahrung.

(Stefanie Bathe)


 


 

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