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Unternehmenskultur

„Sozial-Gedöns“ oder Erfolgsfaktor?

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Vorspann: Viele Unternehmensführer befassen sich ungern mit Fragen wie: Wie motiviert sind unsere Mitarbeiter? Und: Wie arbeiten sie zusammen? Weit lieber beschäftigen sie sich mit den sogenannten „hard facts“ – also zum Beispiel den Umsatz- und Ertragszahlen.

Dabei übersehen sie: Die „hard facts“ sind zumeist ein Resultat „softs facts“. Als „Gedöns“ bezeichnete Alt-Bundeskanzler Gerhard Schröder einmal die Familienpolitik. Entsprechend behandelte er sie: stiefmütterlich. Ähnliche Denk- und Verhaltensmuster entdeckt man oft bei Unternehmensführern, wenn man mit ihnen über die Kultur ihrer Organisation spricht. Dann merkt man schnell: Statt sich mit einem so „soften Kram“ zu befassen, beschäftigen sich die Top-Manager, als echte Macher, lieber mit den sogenannten „hard facts“ – also zum Beispiel den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Denn diese spiegeln, so ihr Credo, den (Miss-)Erfolg eines Unternehmens wider und aus ihnen lässt sich ableiten, wo Handlungsbedarf besteht. 

Manch Unternehmensführer übersieht dabei: Die „hard facts“ sind zumeist ein Resultat der „soft facts“. Das sei an einem Beispiel erläutert. Angenommen die Umsätze eines Unternehmens sinken. Dann lässt sich über eine Analyse der „hard facts“ beispielsweise ermitteln, dass 

• das Produkt x seltener verkauft wurde,

• die Key-Accounter weniger Abschlüsse erzielten,

• die Mitarbeiterfluktuation gestiegen ist, worunter auch die Schlagkraft des Vertriebs leidet.

Nicht beantwortet sind damit aber die Fragen: Was sind die Ursachen hierfür? Und: Wie kann folglich der Umsatz wieder gesteigert werden? Denn besagte „Mängel“ können ihrerseits viele Ursachen haben. So kann zum Beispiel die Tatsache, dass die Key-Accounter weniger verkaufen, ihre Ursache darin haben, dass 

• in der Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außen-dienst der Wurm steckt oder

• die Motivation der Vertriebsmitarbeiter gesunken ist.

Doch damit nicht genug: Alle vorgenannten Ursachen können ihrerseits wiederum viele Ursachen haben. Das sei am Beispiel gesunkene Motivation erläutert. 

Aus „soft facts“ werden „hard facts“

Die geringere Motivation der Vertriebsmitarbeiter kann ihre Ursache unter anderem darin haben, dass diese

• sich aufgrund veränderter Rahmenbedingungen weniger mit dem Unternehmen und seinen Produkten identifizieren,

• frustriert sind, weil sie von ihren Vorgesetzten zu we-nig (verbale) Anerkennung erfahren,

• sich überfordert fühlen,

• und, und, und ...

Das heißt: Wer „hard facts“ wie den Umsatz und Ertrag posi-tiv beeinflussen möchte, muss sich in der Regel mit den „soft facts“ befassen. Denn wenn diese nicht stimmen, dann können auch die gewünschten „hard facts“, wie zum Beispiel ein Marktanteil von 15 Prozent, nicht erreicht werden.

Untersuchungen zeigen, dass es drei zentrale Treiber gibt, wenn es um das Entwickeln der Unternehmenskultur geht:

a. Das Verhalten der Führungskräfte. Denn sie prägen durch ihre Entscheidungs- und Verhaltensmuster das „Tagesgeschäft“.

b. Die firmeninterne Kommunikation und Information. Denn nur, wenn die Mitarbeiter verstehen, welche Ziele das Unternehmen warum erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren.

c. Die Möglichkeiten zur Selbstorganisation und zu ei-genverantwortlichem Handeln. Denn nur wenn die Mitarbeiter die nötigen Gestaltungsfreiräume haben, können sie sich aktiv einbringen.

Und hierzu sind die Mitarbeiter auch bereit – sofern die erfor-derlichen Rahmenbedingungen existieren.

Die Weichen in Richtung Erfolg stellen

Deshalb sollten sich die obersten Entscheider in den Unternehmen, aktiv mit der Unternehmenskultur befassen. Der erste Schritt kann eine Art Ist-Analyse sein, bei der sich das Top-Management zum Beispiel fragt:

• Welche Kommunikations-, Kooperations- und Ent-scheidungsmuster prägen heute unser Miteinander in der Organisation?

• Welche Vorstellungen existieren wie Veränderungen funktionieren?

• Welche Denk- und Verhaltensmuster zeigen unsere Mitarbeiter?

• Welche Werte leben wir als Führungskräfte unseren Mitarbeitern vor?

• Wie werden in unserer Organisation die Mitarbeiter motiviert? Was demotiviert sie?

• Welche (Denk- und Verhaltens-)Tabus gibt es?

• Welche Faktoren fördern beziehungsweise verhindern ein individuelles und kollektives Lernen?

Im zweiten Schritt sollten die Führungskräfte sich dann nochmals vor Augen führen: Welche Ziele haben wir als Organisation – mittel- und langfristig? Zum Beispiel die Umsatzrendite verdoppeln? Oder uns als „Problemlösepartner“ für unsere Kunden profilieren? Oder ...? Danach können sie sich fragen: Inwieweit weichen die Antworten auf obige Fragen von unseren Zielvorstellungen ab? Und: Stehen sie dem Erreichen der übergeordneten Ziele im Wege? Dann wird schnell klar, wo der Hebel angesetzt werden sollte, um die Kultur des Unternehmens so zu entwickeln, dass auch die betriebswirtschaftlichen Ziele erreicht werden. 

Hans-Werner Bormann

Zum Autor: Hans-Werner Bormann ist einer der drei Geschäftsführer der WSFB Beratergruppe Wiesbaden (Tel. 0611/15766-0; E-Mail: hwbormann@wsfb.de; Internet: http://www.wsfb.de), die Unternehmen beim Planen und Realisieren von Veränderungsprozessen unterstützt und Organisationsberater ausbildet.

(Redaktion)



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