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Interview

Interview mit Joy Jinghui Xu: „Dienende Führung ist der neue Führungscode“

Viele international tätige Führungskräfte können mindestens einen Master-Abschluss vorweisen. Nicht so Joy Jinghui Xu, Global Head of HR (CHRO) von Sandoz/Novartis: Sie ist in einer männlich dominierten chinesischen Gesellschaft groß geworden und verfügt „nur“ über einen BA in Englisch. Dennoch begann vor rund 23 Jahren ihre beeindruckende Karriere als Führungskraft im Personalmanagement globaler Unternehmen.

„Dienende Führung ist der neue Führungscode“

International tätige Führungskräfte können in der Regel mindestens einen Master-Abschluss vorweisen. Nicht so Joy Jinghui Xu... trotzdem ist sie heute Global Head of HR (CHRO) von Sandoz/Novartis. In einer männlich dominierten chinesischen Gesellschaft groß geworden und verfügt sie lediglich über einen BA in Englisch.Vor rund 23 Jahren begann dennoch ihre beeindruckende Karriere als Führungskraft im Personalmanagement globaler Unternehmen. Auf der herCAREER berichtet die erfolgreiche Personalmanagerin von ihrem aufregenden Werdegang.

Frau Xu, Sie haben für eine Reihe großer, multinationaler Unternehmen, in verschiedenen Branchen und Ländern auf drei Kontinenten gearbeitet. Aber Sie hatten nicht gerade die besten Startbedingungen für eine so spannende Karriere. Wie war das damals für Sie, in einer sehr männerdominierten Gesellschaft im China der 1970er Jahre? 

Damals hatten Frauen und Mädchen eine starke Defizitmentalität: Mädchen galten als zweitrangig und nicht gut genug für viele Berufe. So war beispielsweise die Tätigkeit als Kindergärtnerin in China ein klassischer Beruf für Mädchen. Wie viele andere Mädchen auch hatte ich ein geringes Selbstwertgefühl und niedrige Erwartungen an meine Karriere. Der einzige mögliche Weg, um mich selbst verwirklichen zu können, schien der zu sein, noch härter zu lernen.

Waren Sie gut in der Schule?

Die ersten zwei Jahre der Grundschule verbrachte ich in meiner Heimatstadt, einer Kleinstadt in China. Dann zog ich in die Provinzhauptstadt und lebte mit meinen Eltern in Nanjing. Im ersten Jahr hatte ich Schwierigkeiten, mich an den höheren Standard zu gewöhnen und den Übergang zu meistern. Aber danach habe ich mich sehr verbessert. Ich bekam gute Noten, aber nicht gut genug, um in die beste Grundschule zu kommen, in der mein Bruder war. Ich fühlte mich wie eine Versagerin, als ich auf die Junior School ging. Das ist eine Schule für den mittleren Bildungsweg im chinesischen Schulsystem. 

Wie kam es, dass Sie dann aber doch nicht die Erwartungen der Gesellschaft an ein Mädchen mit nicht allzu guten Noten erfüllt haben?

Mein 15-jähriger Bruder sah in mir etwas anderes, ein anderes Potenzial und eine andere Möglichkeit. Er erweckte in mir eine Leidenschaft für Lernen und Wachstum, die bis heute in mir brennt. Ich hatte die Wahl: Ich konnte den Weg zur Kindergärtnerin wählen – das ist ein sehr edler, wichtiger und herausfordernder Beruf. Oder ich konnte mich für das entscheiden, was ich wirklich wollte. Ich beschloss, mich dem Lernen und der Hochschulbildung zu widmen. Drei Jahre später wurde ich erfolgreich in die beste High-School der Stadt aufgenommen. Mein Bruder schenkte mir dieses “Growth Mindset”: Darunter verstehe ich eine Wachstumsmentalität, die Entwicklungsmöglichkeiten in Menschen erkennt und herausfordert. Eine Führungskraft mit einer wachstumsorientierten Denkweise setzt Potenziale frei, nicht nur für sich selbst, sondern auch in anderen.

Inwieweit haben Sie später eine solche Wachstumsmentalität bei anderen Kolleginnen und Kollegen oder Vorgesetzten gefunden oder vermisst?

Glücklicherweise habe ich in meiner Karriere immer wieder die gleiche Wachstumsdynamik erlebt – an meiner High-School, bei Procter & Gamble und PepsiCo. Diese Denkweise war in der DNA und Kultur dieser Institutionen verwurzelt. Meine High-School war die beste Schule der Stadt. Die Bildungsphilosophie basiert auf Selbstentdeckung und experimentellem Lernen. Es gab weniger Schulstunden, aber mehr ungeplantem Unterricht. Das mag in Deutschland vielleicht inzwischen üblich sein, war aber in den 80er Jahren in China sehr modern.

Wie haben Sie es zu Ihrer ersten Führungsposition in einem Unternehmen geschafft – Glück, Netzwerke, harte Arbeit?

Ich beschloss, in Nanjing keinen traditionellen „Iron Bowl Job“ zu machen, das ist eine Art Job fürs Leben, vergleichbar mit dem Beamtentum hierzulande. Nanjing ist eine sehr traditionelle chinesische Stadt mit vielen männlich dominierten Unternehmen. Das Netzwerk meiner Eltern hätte mir leicht einen Job verschaffen können. Aber ich wollte weit weg von meiner Heimatstadt, etwas Eigenes aufbauen und unabhängig leben. Deshalb habe ich mich für eine Stelle in einem internationalen Unternehmen in Guangzhou entschieden: für Procter & Gamble. P&G war in den 90er Jahren ein weltweit führendes Unternehmen, das in China expandierte.

P&G kann auf eine über 180-jährige Geschichte zurückblicken, die auf einer Kultur der „Förderung von innen heraus“ basiert. Es werden nur Absolventen eingestellt, die frisch von der Uni kommen und fast alle Positionen besetzen. Diese Talente werden vom Einstieg bis zum CEO entwickelt. Es geht darum, Potenziale zu entfalten und über Wachstum nachzudenken. 

In einem harten Wettbewerb wurde ich als Management-Trainee ohne HR-Hintergrund in die Personalabteilung berufen. Damals gab es an den 25 großen Universitäten Chinas rund 1.000 Bewerber für einen Platz. Auswahlkriterien waren Führungspotenzial, Problemlösung, Eigeninitiative und effektive Zusammenarbeit mit anderen. Kurz nach meinem Eintritt bei P&G China erhielt ich die erste Führungsposition mit früher Verantwortung für den Aufbau des ersten Benefiz-Teams in China - von der Richtlinienerstellung bis zur Teamentwicklung. Ich habe ein Team von elf Mitarbeitern aufgebaut – das beste HR-Team in China. Wir haben uns auf Lernen am Arbeitsplatz konzentriert. So kamen wir schnell voran und verbesserten uns ständig. Mein Vorgesetzter bezweifelte nie, dass jeder eigenständig arbeiten und selbst entscheiden kann. In meinen elf Jahren bei P&G habe ich mich von Position zu Position weiterentwickelt. Jede meiner Rollen war signifikant anders und dehnbar, was meinem persönlichen Wunsch nach Wachstum und Entwicklung entsprach.

War Ihr Erfolgsrezept eher, dass Sie sich an die vorherrschende Kultur in Ihrem Unternehmen angepasst haben oder haben Sie auch mal mit ungewöhnlichen Ideen dagegen agiert?

Ich habe das große Glück, für die besten Unternehmen ihrer jeweiligen Branche gearbeitet zu haben. Als HR-Profi ist es für mich ein Muss, dass meine persönlichen Werte mit der Unternehmenskultur übereinstimmen. Zum Beispiel bei PepsiCo waren es die Werte Wahrheit, Offenheit, Vielfalt und Integration. Meine Aufgabe ist es, Führungskräfte und Unternehmen in die Lage zu versetzen, Werte und Kultur in der Organisation zu verankern. Deshalb ist die Unternehmenskultur immer eines meiner wichtigsten Auswahlkriterien für einen Arbeitgeber gewesen: Welche Unternehmenswerte gibt es? Was macht die Kultur aus? Dies ist wichtiger als die konkreten Tätigkeiten und die angestrebte Position. Auch in meiner jetzigen Rolle hat der Kulturwandel oberste Priorität. 

Sie haben mal gesagt: "Scheitern ist ein Weg zum Erfolg". Wann sind Sie gescheitert und wie sind Sie damit umgegangen? 

Ich habe natürlich auch Misserfolge in meiner Karriere erlebt, in Projekten und im Personalmanagement. Ich betrachte das Scheitern gerne als eine Art von Intelligenz, die man entwickeln und ausbauen kann. Mein Ziel, das sich mit dem des Novartis-CEO deckt, ist es, jeden Tag ein Lehrling in Sachen Führung zu sein.

Wie bedeutsam waren Sprachkenntnisse und interkulturelle Erfahrungen für Ihre Karriere? 

Sprachkenntnisse sind für die persönliche Entwicklung sehr wichtig. Sprache ist zwar nur ein Mittel zum Zweck, aber vor allem öffnet sie die Tür zu Kommunikation, Beziehung und Beziehungsaufbau.

Hatten Sie manchmal das Gefühl, dass Sie nicht Sie selbst sein konnten, wenn Sie in einer fremden Kultur waren und wie sind Sie damit umgegangen?

Ja, ich hatte das Gefühl, dass ich nicht ich selbst sein konnte – besonders in den ersten drei Monaten meiner Rollen in den USA, Dubai und Deutschland. Doch das erlebte ich auch, als ich in verschiedenen Städten Chinas arbeitete. Auch bei dem Thema gehe ich so ran, dass ich mich auf meine Wachstumsmentalität besinne, neugierig bleibe und versuche, das Richtige auf die richtige Art und Weise zu tun. Respekt, Vertrauen und Mentoring können dabei helfen.

Welche Vorbilder hatten oder haben Sie bei Ihrer Arbeit? 

Ich habe viele Vorbilder. Einer davon ist Bob McDonald, ehemaliger CEO von P&G. Ein weiterer ist Vas Narasimhan, CEO von Novartis. Ich habe aber auch viele weibliche Vorbilder, die liebe Freunde von mir sind.

Wie unterstützt die Kultur von Sandoz Ihre Vision von Zusammenarbeit und persönlichen Karrieremöglichkeiten?

Zusammenarbeit ist für Novartis ein wichtiger Wert. Dies ist untrennbar mit dem Erfolg unseres integrierten „Betriebsmodells“ bei Novartis und Sandoz verbunden. Unser aktueller kultureller Wandel bietet mir eine enorme Lernmöglichkeit. Es dreht sich alles um unsere Mitarbeiter und wie sie die Kultur selbst aufbauen. Es geht dabei nicht um mich. In einer informellen Kultur ist dienende Führung der neue Führungscode.

Sie haben in Ihrer Karriere bereits viel erreicht. Was treibt Sie heute noch an, sich zu verändern? 

Sandoz zu einem großartigen Arbeitsplatz zu machen, ist meine Mission. Es ist kein Job für mich, sondern meine Berufung. Die wichtigste Frage, die mich antreibt: Was kann ich tun, um unsere Mitarbeiter zu inspirieren und zu mobilisieren und die Kraft des gemeinsamen Potenzials zu entfalten?

Business-ON Stuttgart dankt Stefanie Hornung von herCAREER für die Bereitstellung des Interviews.

Unter dem Titel “Growth mindset – how I unlock my career potential” vertieft Joy Xu bei einem Karriere-MeetUp auf der Messe herCAREER Geschichten aus ihrem Werdegang und steht den Besucher*innen zum persönlichen Austausch zur Verfügung (auf Englisch): Freitag, 12. Oktober 2018, 14:50 - 15:35 Uhr, Forum 1 - Halle 2 des MTC World of Fashion.

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(Redaktion)


 


 

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