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Resilienz

Krisen meistern und dank Resilienz an ihnen wachsen...

Menschen in Führungspositionen stehen unter einem besonderen Druck, der sich in Krisenzeiten nochmals erhöht. Wer an diesem Druck nicht zugrunde gehen, sondern aus problematischen Situationen sogar gestärkt herausgehen will, der benötigt vor allem Widerstandskraft.

Von einem Manager wird erwartet, dass er gestaltet, Entscheidungen trifft, Menschen führt und Unternehmen erfolgreich macht. Das sorgt für große Gestaltungsspielräume und Befriedigung aber auch für ein ordentliches Maß an Druck: ein übervoller Terminkalender, zahlreiche Dienstreisen und wenig wirklich freie Freizeit bestimmen den Lebensrhythmus und die Verantwortung für das Unternehmen sowie die Mitarbeiter wiegt schwer. Wenn zu diesem Ergebnisdruck noch in anderen Lebensbereichen länger anhaltende Krisen hinzukommen, z.B. in der Beziehung oder bei den Kindern, ist oftmals die Grenze des Erträglichen erreicht. Nicht selten steuern dann ausgerechnet diese sonst so souveränen, dynamischen und leistungsorientierten Manager ins physische wie psychische Chaos. 

Warum ist das so und was kann man dagegen tun? Darüber sprach Business-on Stuttgart mit Karsten Drath. Der 44-jährige Unternehmer, Referent, Autor und Coach ist einer von wenigen ausgewiesenen Spezialisten für die Themengebiete Führung und Resilienz und seit vielen Jahren Managing Partner von Leadership Choices, einem der führenden Anbieter im Bereich Executive Development in West-Europa. Nicht nur im Top-Management namhafter Großfirmen ist er als erfahrener Coach gefragt. Auch das World Economic Forum in Genf oder das Center for Creative Leadership setzen auf sein Know how. Zudem unterrichtet Drath als Gastdozent am Center for Responsible Leadership der WHU in Koblenz. Der gelernte Diplom-Ingenieur testete selbst viele Jahre als Unternehmensberater und Manager für diverse internationale Konzerne, darunter Accenture, Bombardier oder Dell, die Grenzen seiner eigenen Belastbarkeit aus, bis er 2006 entschied, sich als Coach und später auch als Psychotherapeut ausbilden zu lassen.

Was versteht man konkret unter Resilienz?
Stellen Sie sich ein Hochhaus in einem Erdbebengebiet vor. Wie muss ein solches Gebäude konstruiert sein, damit es bei einem Erdbeben nicht in sich zusammenstürzt? Das Zentrum des Finanzsektors in Taiwan ist im über einen halben Kilometer hohen Wolkenkratzer „Taipei 101“ untergebracht. Bis 2009 war es das höchste Gebäude der Welt. In Taipeh kommt es regelmäßig zu Erdbeben. Um das Gebäude zu schützen, haben die Ingenieure daher zwischen dem 88. und dem 92. Stockwerk eine 600 Tonnen schwere Stahlkugel als Pendel montiert, die im Falle eines Erdbebens die Erschütterung neutralisiert, da sie ein wirksames Gegengewicht darstellt und in einer eigenen Frequenz schwingt. Das ist Resilienz. Der Begriff kommt ursprünglich aus der Materialwissenschaft und beschreibt die Fähigkeit eines Körpers, auf Einwirkungen von außen elastisch zu reagieren. Übertragen auf den Menschen bedeutet Resilienz die Fähigkeit, sich von äußeren Erschütterungen wie Niederlagen, Konflikten oder Widrigkeiten des Lebens nicht unterkriegen zu lassen bzw. an ihnen sogar zu wachsen. Die Resilienzforschung beschäftigt sich seit den 1950er Jahren damit herauszufinden, welche Eigenschaften Menschen aus Krisen gestärkt hervorgehen lassen. Die dabei entdeckten Prinzipien sind interessanterweise durchaus mit einem inneren Gegengewicht in großen Bauwerken vergleichbar.

Worum geht es konkret in Ihren Coachings?

Dabei geht es keinesfalls um Reduktion von Druck und Erwartungen, denn das ist im Führungsalltag nicht realistisch. Resilienz- Coaching behandelt vielmehr die Frage: Wie steuere ich mich selbst, damit ich mit negativem Stress besser umgehen kann. Welche Strategien entwickele ich, damit ich kraftvoll bleibe oder mich von einer Krise zügig wieder erhole und im besten Fall sogar daran wachse. Wie schaffe ich es, mein Ziel nachhaltig zu verfolgen und mich nicht vom Weg abbringen zu lassen.

Manche Menschen werden schon mit einem dicken Fell geboren. Kann man so etwas wie Resilienz überhaupt erlernen?

Was Sie ansprechen nennen wir die rohe Resilienz. Natürlich haben manche Menschen schon von Natur aus ein dickeres Fell und lassen sich beispielsweise nicht so schnell von bestimmten Sachen aus der Ruhe bringen. Wer aber seelisch sehr robust ist, erkennt oftmals die Notwendigkeit nicht, an der eigenen Widerstandsfähigkeit überhaupt zu arbeiten. Kommen jedoch bei diesen robusten Menschen neben Schwierigkeiten im Job noch zusätzlich Probleme im privaten Bereich dazu, sei es Krach mit dem Partner, Probleme mit den Kindern, Ärger mit dem Finanzamt oder plötzlich pflegebedürftige Eltern, dann erreichen auch sie irgendwann den Punkt der Überforderung. Ihnen fehlt dann plötzlich eine Strategie, sie sind extrem mitgenommen und brauchen sehr, sehr lange, um ihr Tief zu überwinden. Deshalb ist es so wichtig, frühzeitig Strategie zum Erhalt der Resilienz zu entwickeln. Sie sorgt dafür, dass die Auswirkung schwieriger Situationen weniger lang und weniger schwerwiegend für den betroffenen Manager ist.

Wie aber entwickele ich Resilienz?

Unsere Ansätze basieren auf internationaler Forschung. Diese haben wir in einem Modell zusammengefasst. Es nennt sich ‚Die sieben Sphären der Resilienz‘. Das muss man sich wie konzentrische Kugelschalen vorstellen, in deren Mitte als Kern die Persönlichkeit, also die rohe Resilienz, sitzt. Das ist das, was ein Mensch sowohl genetisch als auch aus der Prägephase an Fähigkeiten für sein Leben mitgenommen hat und woran man nur wenig ändern kann.

Die zweite Kugelschale ist die Biografie eines Menschen. Jeder von uns hat in seiner Kindheit Erfahrungen gemacht und Entscheidungen über das Leben getroffen, die in die heutige Alltagswelt mitgenommen werden und die für viele der primäre Motor sind, der das Leben und somit auch die Karriere vorantreibt. Ein solcher Glaubenssatz, den wir bei vielen Managern immer wieder finden, ist beispielsweise die Überzeugung „Wenn ich nicht alles gebe, werde ich nicht gemocht“. Ein solcher Glaubenssatz setzt ein enormes Maß an Energie frei, hat aber auch nicht selten einen hohen Preis. Diese Menschen sind in aller Regel erfolgreich, können sich aber oft gar nicht wirklich an ihrem Erfolg freuen. Hier gilt es zu reflektieren, ob ich diese damals gefällten Entscheidungen heute noch immer leben will oder ob es nicht Zeit ist für ein Update.

Die dritte Ebene behandelt die innere Haltung. Der Eine lebt in der Opferhaltung, der Andere in der des Gestalters - sei es im Job, in der Familie, im Freundeskreis. Wir erleben selbst bei Top-Managern mitunter, dass sie oft innerlich Andere für ihre Geschicke verantwortlich machen: Den Vorstand, die Wirtschaftslage, die Konkurrenz etc.. Das ist zunächst einmal ganz normal. Aber aus dieser Haltung heraus kann ich nicht kraftvoll und souverän agieren, da ich mich nicht als Herr meines Schicksals empfinde. Hier unterstützen wir unsere Klienten darin Strategien zu entwickeln, um diese Opferhaltung möglichst zügig hinter sich lassen zu können.

Als Nächstes kommt die Ebene der Ressourcen. Sie behandelt die Frage, was unterstützt mich bei der Entwicklung von Resilienz. Muss ich Sport treiben, um Stress abzubauen? Muss ich klassische Musik hören oder hilft besser abends in Ruhe ein gutes Glas Rotwei? Brauche ich das Lagerfeuer, die Sauna, das Gespräch mit meinem Partner, muss ich Shoppen, schnell Auto fahren, im Garten wühlen? All dies sind Hilfen, die Menschen entwickelt haben, um sich zu erden und aber auch, um sich innerlich für ein schwieriges Meeting vorzubereiten. Es geht dabei um die Frage, wie ich meinen eigenen emotionalen Zustand und meine Gedanken steuern kann, um auch unter hohem Erwartungsdruck souverän und leistungsfähig zu bleiben. Kürzlich arbeitete ich mit einem Top-Manager, der für sich herausgefunden hatte, dass er am besten abschaltet, wenn er samstags auf den Markt geht und abends seine Einkäufe für Familie oder Freunde zu einem guten Essen verarbeitet. Das ist perfekt und zudem sehr kreativ. Aus der führenden Haltung in eine dienende zu schlüpfen, ist oftmals eine sehr wertvolle Ressource.

Danach kommen wir zur Hirn-Körper-Achse. Diese wird in der westlichen Welt am stärksten vernachlässigt und ist doch einer der wirksamsten Hebel zur Steigerung der inneren Widerstandsfähigkeit. Viele Manager fühlen sich unwohl mit dem Thema, da sie körperlichen Übungen wie Meditation, Qi Gong oder Yoga mental in den Bereich der Esoterik rücken. Wir bauen in unsere Arbeit daher eine Form von Körperarbeit ein, die auf jegliche spirituelle Prägung verzichtet. Diese schafft eine gesunde innere Distanz und senkt zudem zuverlässig das Erleben von negativem Stress. Dadurch ensteht eine größere Ausgeglichenheit und eine gedankliche Klarheit. Alles Eigenschaften, die Managern sehr nützlich sein können.

Bei der sechsten Kugelschale beschäftigen wir uns mit Beziehungen und Authentizität. Hier gilt es zu ergründen, welche zwischenmenschlichen Beziehungen ich habe, in denen ich als Manager nicht eine Rolle spielen muss als derjenige, der vorgibt alles zu wissen, der auf jede Frage eine Antwort hat, überzeugend ist und mit dem flammenden Schwert der Überzeugung vorangeht. Im Gegenteil, wo kann ich mich ohne Maske zeigen und darf derjenige sein, der selbst einmal nicht weiter weiß, der Zweifel, Unsicherheiten oder vielleicht sogar Ängste hat. Je höher eine Führungskraft kommt, desto weniger hat sie aufgrund ihrer Machtposition und aufgrund ihres Lebenswandels ein solches Beziehungsnetzwerk. Insbesondere Männer, die in dieser Manager-Welt leben, haben verlernt, sich für ehrliche, echte Freundschaften Zeit zu nehmen, denn sie halten sie auf den ersten Blick für unproduktiv und unterschätzen deren Tragfähigkeit. Hier gilt es vor allem das Bewusstsein zu schärfen und eine Inventur der Beziehungen zu machen, die noch da sind und auf denen man aufbauen kann.

Die alles umschließende Kugelschale ist letztlich die Frage nach dem Sinn. Warum mache ich das alles überhaupt? Was treibt mich montags mitten in der Nacht aus dem Bett, um den ersten Flieger zu erwischen? Nur wenn ich auf diese Frage eine befriedigende Antwort finde, habe ich auch die nötige Energie, Krisen und Rückschläge gut wegzustecken. Gerade Manager, die sehr viel arbeiten und dafür viel opfern, wenn sie die Familie nicht sehen, nicht mitbekommen, wie ihre Kinder groß werden, die kein soziales Leben führen und an ihren Wohnorten Fremdkörper bleiben, brauchen den Sinn als Äquivalent für ihr Handeln.

Diese sieben Ebenen schauen wir uns beim Coaching genau an, analysieren sie entsprechend und arbeiten sie individuell durch. Diese Arbeit hat etwas mit guter „innerer Führung“ zu tun. Darüber hinaus gibt es aber auch noch andere Aspekte der Resilienz, die mehr das Umfeld der Führungskraft betreffen. So beeinflusst ein Manager auf drei Arten die Resilienz seiner Mitarbeiter. Zum einen durch seine Vorbildrolle. Wenn ein Chef sonntags Mails beantwortet oder Mitarbeiter anruft, so macht das auch eine Aussage über das Verhalten, dass er von seinen Leuten erwartet, egal was er dazu auf der Tonspur sagt. Taten wiegen hier sehr viel schwerer als Worte. Die andere Auswirkung liegt direkt in der Art der Führung begründet. Der Chef als Kontrolleur lässt Mitarbeiter weniger stark werden als der Chef als Trainer und Coach. Den dritten Aspekt schließlich bezeichnen wir als das Resilienzfeld eines Bereichs oder Teams. Man könnte es auch einfacher als „Betriebsklima“ beschreiben. Dieses hat aber längst nicht nur mit der Führung durch den Chef zu tun. Vielmehr spielen hier Aspekte wie die Zusammensetzung des Teams und das gegenseitige Vertrauen eine zentrale Rolle.

Das klingt nach harter Arbeit für Ihre Klienten…..

Ja, das ist vergleichbar mit dem Wunsch nach Abnehmen. Wenn ich im Fitness-Studio trainieren will, dann reicht es nicht, das Antragsformular auszufüllen oder mich an die Theke zu setzen und anderen beim Sport zuzuschauen. Man muss schon selbst an die Geräte, um fit zu werden und abzunehmen. Und Resilienzarbeit ist nichts anderes als emotionale und kognitive Fitnessarbeit. Das setzt natürlich hartes und dauerhaftes Training an sich selbst sowie eine prinzipielle Änderungsbereitschaft, aber auch Gesundheit voraus. Menschen mit einem Burnout oder einer Depression benötigen zuallererst medizinische Hilfe, die wir nicht leisten können. Meine Kollegen und ich betrachten daher das Thema rein von der Kompetenzebene. In Vorträgen, offenen Seminaren, Firmen- sowie Einzelcoachings bereiten wir das Thema Resilienz als Führungskompetenz mit all seinen Facetten auf. Das Feedback unserer Klienten ist durchweg positiv. Sie erzählen uns, dass Menschen in ihrer Umgebung schon nach nur zwei Seminartagen eine wahrnehmbare Veränderung an ihnen feststellen. Sie seien ruhiger, entspannter und souveräner, wenn es um Probleme und deren Lösung geht.

Wann und wie haben Sie die Bedeutung von Resilienz erkannt?

Die Frage um das Wesen von Resilienz fasziniert mich schon seit langem. Nach meiner Zeit in der Unternehmensberatung, die sehr lehrreich und durchaus auch anstrengend war, lernte ich als Manager eines großen Industriekonzerns was es heißt, die eigenen Grenzen zu erfahren. Ich war zuständig für ein großes internationales IT-Programm mit rund 200 Mitarbeitern an verschiedenen Standorten in der Welt. Wir waren erfolgreich aber teuer. Über viele Jahre flog ich „meine Pfalzen ab“ und hatte einen Riesenspaß dabei. In dieser Zeit sah ich viele Wechsel im Top-Management, aber ich blieb im Sattel. Und ich war fit. Ich trieb viel Sport, lief regelmäßig Marathons und Triathlons und absolvierte sogar den berühmten Ironman-Wettbewerb. Und ich war stolz auf mich und wollte, dass Andere mich toll fanden. Aber in der Konzernzentrale rumorte es. Ich hatte Kritiker, die fanden, das Programm sei schlecht geführt und zudem zu teuer. An meinem Stuhl wurde gesägt, was ich nicht wahrhaben wollte, und mein Management deckte mir nicht den Rücken. Zudem kriselte es zu Hause seit langem in meiner Ehe. Kommt Ihnen das bekannt vor? Von einem Tag auf den anderen konnte ich auf einem Ohr fast nichts mehr hören. Diagnose: Innenohrinfarkt. Das Gefühl, den eigenen Körper nicht mehr unter Kontrolle zu haben, war extrem beängstigend für mich. Nach einer zu kurzen Auszeit, in der ich regelmäßig Infusionen erhielt, kam ich wieder zurück. Aber ich war geschwächt und ein Teil von mir wollte nicht mehr. In der Zwischenzeit hatte die Opposition weiter gearbeitet und nach einem knappen weiteren Jahr war ich draußen. Aus einem erfolgreichen, ambitionierten Manager war über Nacht Ausschuss geworden. Eine gute Messgröße dafür war der Email-Eingang, der binnen weniger Tage von 200 Emails pro Tag auf fast null zurückging. Das Gefühl, nicht mehr gebraucht oder gewollt zu werden, war sehr stark und bereitete mir viele schlaflose Nächte. Ich verspürte einen großen Drang, sofort die nächstbeste Stelle anzunehmen, um dieses Gefühl nicht mehr spüren zu müssen. Durch gutes Zureden meiner damaligen Frau tat ich dies nicht und hielt den Schmerz und die Phase der Verunsicherung aus. Rückblickend war diese schmerzliche Episode die beste Lehrzeit meines Lebens. Während ich aus dieser Lebenskrise gestärkt hervorging und nach weiteren Karriereschritten in der IT-Branche mich schließlich zum Unternehmer und Executive Coach weiterentwickelte, erlitt mein damaliger Chef, der stets ein Ausbund an Energie und Gesundheit gewesen war, kurz nach meinem Weggang einen schweren Burn-Out, von dem er sich nie wieder ganz erholte. Die Frage nach dem „Warum“ hat mich sehr lange beschäftigt. Als ich vor einigen Jahren dann zum ersten Mal vom Konzept der Resilienz und der dazugehörigen Forschungsergebnisse hörte, war ich sofort fasziniert.

Als ich dann wesentlich später meine Ausbildung zum Psychotherapeuten absolvierte, bestand diese zu einem Teil in einem mehrmonatigen Praktikum in einer Psychosomatischen Privatklinik, in der auch viele Manager und Unternehmer mit Diagnosen wie Burnout, Depressionen oder Angststörungen behandelt wurden. Diese Menschen als Schatten ihrer selbst zu sehen und dabei genau zu wissen, auf welchem Parkett sie sich vorher bewegt hatten, das hat mich ebenfalls nachhaltig beeindruckt.

Sie sind also selbst auch krisenerprobt…..

Ja sicher, mehrfach. Eine der schwersten war damals, als ich den Hörsturz hatte. Mit meinem letzten Chef, seiner Agenda und seiner Art zu führen, kam ich überhaupt nicht klar und wir haben uns letztendlich getrennt. Da saß ich auf einmal daheim und wurde nicht mehr gebraucht. Das war damals für mich existentiell. Das hat mich viel Kraft und Zeit gekostet, um mich aus diesem Tief zu befreien. Es war schwer, meine Situation nicht nur als Verlust oder Niederlage zu bewerten, sondern es zugleich auch als eine Chance zu begreifen, um daran zu wachsen. Im Nachhinein bin ich tatsächlich sehr stark daran gewachsen und habe zahlreiche meiner Erlebnisse in meinem ersten Buch „Überleben in SAP-Projekten“ festgehalten. Viele weitere Bücher sollten folgen.

Was tun Sie für Ihre eigene Resilienz?

Wie schon gesagt: Früher war ich ein recht ambitionierter Triathlet. Diese Phase war aber eigentlich auch ein Teil meines Stresses, denn ich habe damals das Richtige aus den falschen Gründen getan. Ich wollte mir über den Sport die Anerkennung holen, die mir im Job in der gewünschten Form verwehrt war. Wenn Manager Sport treiben, geht es nach meiner Erfahrung bei vielen um dieselben Dinge, um die es auch im Job geht: der Erste im Ziel zu sein, Stärke zu zeigen, Leistung zu bringen. Also war es weniger ein Ausgleich für mich, vielmehr habe ich auf meinen beruflichen Stress nochmals persönlichen Stress oben drauf gesetzt.
Heute baue ich dagegen Stress ab, wenn ich ohne Uhr und hoch gestecktes Ziel nur mit meinem Hund oder meinen Töchtern jogge. Ich gehe auch spazieren oder – leider viel zu selten - in die Sauna. Wenn ich zu Hause arbeite, gönne ich mir mit Genuss ein Mittagsschläfchen, wenn mir danach ist. Außerdem treffe ich mich regelmäßig mit Menschen, denen ich vertraue, um mich zwanglos zu unterhalten. Dann bin ich mal nicht Chef, nicht Coach, sondern einfach nur ich. Ich habe auch viel Zeit damit verbracht, mir meine Biografie anzuschauen und zu hinterfragen, was ich davon heute noch mit mir rumschleppen will. Das alles ist heute sehr hilfreich. Ich weise eine sehr stark ausgeprägte kultivierte Resilienz auf. Meine rohe Resilienz dagegen ist eher mittelmäßig, das heißt, ich spüre meine Belastungsgrenzen deutlich. Das kam mir immer wie ein Makel vor, aber heute ist es für mich als Coach sehr wichtig, mich in meine Klienten einzufühlen und nachempfinden zu können, was in ihnen vorgeht.

Was hat Sie dazu bewogen, Coach für Führungskompetenz und Resilienz zu werden?

Ich bin über die Frage nach dem Sinn dazu gekommen. Mir macht die Arbeit mit Menschen Spaß, sie zu spiegeln und ihnen dabei eine Unterstützung zu leisten. Was mir dagegen keinen Spaß macht ist, etwas zu verkaufen, wohinter ich nicht stehe oder Grabenkämpfe zu führen, die nichts mit dem Kunden oder mit Wertschöpfung zu tun haben, sondern nur mit dem eigenen Machtpositionserhalt. Da ich die Welt des Top-Managements aus eigener Erfahrung gut kenne und weiß, wie dünn die Luft dort oben ist, kann ich mit meinen Klienten auf Augenhöhe sprechen. Das erhöht die Akzeptanz und das Vertrauen in meine Arbeit.

Zu Karsten Drath
Karsten Drath ist Unternehmer, Coach, Autor und Referent. Als Managing Partner von Leadership Choices, einer europäischen Unternehmensberatung mit Schwerpunkt auf Executive Development, arbeitet er international mit Top Managern und ihren Teams u.a. an der Verbesserung ihrer Resilienz. Er lebt mit seiner großen Patchwork-Familie im idyllischen Kraichgau südlich von Heidelberg. Kontakt: [email protected], +49-69-9750-3434

(Patricia Leßnerkraus/Freie Journalistin)


 


 

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