Sie sind hier: Startseite Stuttgart Regio Wirtschaft Interviews
Weitere Artikel
Unternehmen

Wie Führungskräfte von der Hirnforschung profitieren

Gute Führung hat großen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Doch wodurch zeichnet sich gute Führung aus und wie kann man sie lernen? Dank der jüngsten Ergebnisse der Hirnforschung wissen Manager jetzt, worauf es im Umgang mit ihren Mitarbeitern ankommt.

Wie Führungskräfte von der Hirnforschung profitieren
Gute Führung hat großen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Doch wodurch zeichnet sich gute Führung aus und wie kann man sie lernen? Dank der jüngsten Ergebnisse der Hirnforschung wissen Manager jetzt, worauf es im Umgang mit ihren Mitarbeitern ankommt.

Eine gute Führungskraft wird nicht nur gemessen an innovativen Ansätzen und vollen Auftragsbüchern. Ansehen und Erfolg hängen ebenso vom jeweiligen Führungsstil ab, denn gut ausgebildete Mitarbeiter werden zwar von einer starken Firmenmarke angezogen, ob sie aber über viele Jahre bleiben oder das Unternehmen bald wieder verlassen, hängt allerdings im Wesentlichen von der Qualität des jeweiligen Managers ab. In einer Zeit da globale Märkte immer transparenter werden und leistungsfähige Mitarbeiter sich jederzeit zwischen zahlreichen attraktiven Unternehmen entscheiden können, bekommen vermeintlich weiche Faktoren wie Führung und Unternehmenskultur eine immer größer werdende Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation und damit für den nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Man könnte auch sagen: die Auswirkungen der Globalisierung und des „War for Talent“ lassen weiche Faktoren wie gute Führung zu harten werden. Doch was ist eigentlich objektiv „gut“, wenn es um das Anleiten von Mitarbeitern geht? In Bezug auf Führungsprinzipien ist die Fachliteratur der letzten Jahrzehnte sehr kreativ. Im Angebot sind autoritäre oder transaktionale, demokratische, partizipative oder gar dienende Stile, Laissez-Faire Führung bzw. situative oder gar transformationale Ansätze. Alle versprechen eine Steigerung von Produktivität, Effektivität und Innovationsfähigkeit. Alle waren zu einer gewissen Zeit modern. Doch objektiv beweisbar waren die versprochenen positiven Effekte dieser Führungsstile zumeist nicht. Hier kommen die, in der letzten Dekade aufgekommenen Neurowissenschaften zu Hilfe. In seinem neuen Buch „Neuroleadership – Was Führungskräfte aus der Hirnforschung lernen können“ (Haufe, 2015) erklärt Executive Coach und Resilienz-Experte Karsten Drath von Leadership Choices wie das menschliche Hirn funktioniert. Er räumt dabei mit Irrtü-mern rund um das Thema Führung auf und erläutert, warum eine hirnorientierte Führung nicht nur für ein besseres Miteinander im Unternehmen, sondern zugleich auch für eine bessere Produktivität sorgt.

Wodurch zeichnet sich gute Führung aus?
Gute Führung sieht immer den ganzen Menschen. Aber nicht nur als einen, der eine Aufgabe erfüllen und ein Ziel erreichen soll. Sie sieht den Menschen mit seinem Hintergrund, seinen Erfahrungen, mit seiner Persönlichkeit sowie mit seinen Bedürfnissen. Gute Führung schafft es zudem eine Verbindung herzustellen zwischen dem, was ein Mensch für sich braucht und dem, was die Firma, Abteilung oder der Manager erreichen möchte. Seitdem es die Hirnforschung gibt wissen wir, dass es verschiedene Grundbedürfnisse des Menschen in jeglicher sozialer Interaktion gibt, somit auch in Bezug auf Führung. Mittlerweile wurde nachgewiesen, dass, wenn neurobiologische Grundbedürfnisse erfüllt bzw. miteinander im Gleichgewicht sind, Menschen gut und hirngerecht geführt werden und dadurch eine große Effizienz entsteht.

Um welche Grundbedürfnisse handelt es sich?
Das zentrale Prinzip des menschlichen Hirns lautet: Streben nach Wohlbefinden und Vermeidung von Schmerz, für die jeweils das Belohnungs- oder Schmerzzentrum zuständig sind. Allerdings unterscheidet das Hirn nicht zwischen physischem, seelischem, emotionalem oder sozialem Schmerz. Ebenso funktioniert das Belohnungszentrum. Es wird durch bestimmte Reize aktiviert, beispielsweise wenn der Mensch Erfolgserlebnisse hat, Sinnhaftigkeit verspürt, sich zugehörig und aufgehoben fühlt. Dadurch werden Kreativität, ungeahnte Energien oder Selbstvertrauen freigesetzt. Folglich gilt für eine gute, hirnorientierte Führung, das Schmerzzentrum so wenig wie möglich zu aktivieren und umso öfter das Belohnungszentrum anzusprechen. Nur so können Mitarbeiter ein gutes Gefühl und eine hohe Identifikation mit ihrer Arbeit erreichen.

Menschen sind jedoch sehr unterschiedlich in ihren Bedürfnissen. Wie kann eine Führungskraft dennoch allen Mitarbeitern gleichermaßen gerecht werden?
Tatsächlich wirkt sich die Unterschiedlichkeit der Menschen auf der Ebene der Grundbedürfnisse aus. Sie sind immer die gleichen, drücken sich nur unterschiedlich aus. Wer als Führungskraft die Grundbedürfnisse vor seinem inneren Auge hat, kann sie demgemäß ansprechen. Ich nenne mal ein Beispiel anhand der sich widersprechenden Grundbedürfnisse Zugehörigkeit und Wunsch nach Wachstum und Entwicklung: Ein Kind wird geboren. Für das Baby ist es existenziell wichtig, dass es seine Ansprache hat und zur Familie gehört. Trotzdem muss sich das Kind entwickeln und Stück für Stück aus seiner Familie herauswachsen. In dem Moment, in dem es die Familie verlässt, wird das Zugehörigkeitsgefühl infrage gestellt, denn der junge Mensch steht nun auf eigenen Beinen. Diese beiden widersprüchlichen Faktoren müssen in Einklang gebracht werden.

Was bedeutet das auf die Arbeitswelt übertragen?
Wer eine zu starke Zugehörigkeit verspürt, dem wird um sich herum alles zu eng und er kommt nicht weiter, stagniert, was sehr frustrierend sein kann. Hat jemand zu viel Wachstum, verliert er seine Wurzeln, seine Herkunft und Zugehörigkeit. Das macht sich u.a. dann bemerkbar, wenn jemand vom Kollegen zum Chef befördert wird. Nun ist der neue Chef plötzlich nicht mehr Teil des alten Teams, gehört als Neuer aber auch noch nicht wirklich zur Chefetage. Es gibt folglich eine Krise bezüglich Zugehörigkeit, während Wachstum und Erfolg durch die Beförderung absolut erfüllt sind.

Eine andere Achse der Grundbedürfnisse ist die Selbstwirksamkeit und der Wunsch nach Orientierung und Kontrolle. Die Frage ist dabei, inwieweit eine Führungskraft ihren Mitarbeitern herausfordernde Aufgaben geben kann, die sie aus ihrer Komfortzone herausführen und persönliches Wachstum ermöglichen. Verlässt ein Mitarbeiter allerdings seine Komfortzone ist das Grundbedürfnis nach Orientierung und Kontrolle sehr angespannt, da der Mitarbeiter plötzlich ganz neue Dinge selbständig und eigenverantwortlich tun muss. Hier ist dann der Manager als Coach gefragt, um Anleitung und Hilfe zur Selbsthilfe zu geben. Durch das Erlernen einer neuen Aufgabe, durch das Sich-Selber-Ausprobieren und Sich-einer-Herausforderung-stellen - idealerweise gekrönt von einem Erfolgserlebnis - entsteht beim Mitarbeiter etwas, das in der Psychologie als Selbstwirksamkeit bezeichnet wird. Damit ist die Erkenntnis und das Erleben gemeint, über seine eigenen Grenzen hinauswachsen zu können.
Es gibt drei solcher Achsen von Gegensatzpaaren bei den neurobiologischen Grundbedürfnissen. Jede Art von Kommunikation - und Führung ist letztlich nichts anderes als eine bestimmte Art der Kommunikation - lässt sich anhand der Grundbedürfnisse und inwieweit sie befriedigt werden, beschreiben. Die Kunst des Führens besteht nun darin, in einem maximalen Maß Mitarbeiter gemäß ihren eigenen Bedürfnissen entlang dieser Achsen zu fördern und zu fordern. Also zum Beispiel‚ Zugehörigkeit in Form von Wurzeln zu geben und gleichzeitig Flügel zu verleihen, um zu wachsen.

Aber es können doch nicht für alle Mitarbeiter die gleichen Maßstäbe gelten…
Das ist richtig, denn für den einen Mitarbeiter ist es schon eine Herausforderung eine Marktanalyse durchzuführen und etwas zu strukturieren, während es für einen andere Kollegen eine größere Herausforderung darstellt, vor zwanzig Kunden etwas zu präsentieren. Deshalb muss eine gute Führungskraft ihre Mitarbeiter richtig kennenlernen um zu wissen, was wen wie an- bzw. umtreibt. Nur so kann sie entsprechend auf den jeweiligen Mitarbeiter eingehen.

Wie viel Know-How benötigt eine Führungskraft für eine hirnorientierte Führung?
Tatsächlich wird der Hirnforschung von Managern eine sehr hohe Richtlinienkompetenz in Bezug auf Führung zugeschrieben, denn gute Führung macht gemäß gesundem Menschenverstand erfolgreich. Und der Zusammenhang von guter Führung und Unternehmenserfolg lässt sich auch tatsächlich mithilfe von verschiedenen Langzeitstudien belegen. Mit den Erkenntnissen der Hirnforschung gibt es nun die Möglichkeit, bis auf Neurotransmitter-Ebene wirklich nachzuweisen, was gute Führung ist und wie sie im Gehirn aussieht. Und dennoch muss ein Manager heute kein Neurobiologe sein, um sein Team gut bzw. hirngerecht zu führen.
Gute Führung war auch schon vor hunderten Jahren so, dass die Führungskraft versuchen muss, den Mitarbeiter emotional zu berühren und für eine Idee zu begeistern. Das heißt, der Mitarbeiter muss gewonnen werden für einen gemeinsamen Plan, ein Haus, ein Schiff oder eine Brücke zu bauen und muss zugleich dessen Sinn und Zweck vermittelt bekommen. In dem Moment, in dem eine Führungskraft es schafft, den Sinn mit der Aufgabe zu verbinden und mit dem, was den Mitarbeiter persönlich antreibt und wo er sich als Teil eines großen Ganzen fühlt, erreicht sie nicht nur die Hirnstrukturen, die für Zahlen, Daten, Fakten zuständig sind. Sie erreicht zugleich den emotionalen Bereich, der wesentlich kraftvoller ist. Das ist überhaupt die zentrale Erkenntnis aus der Hirnforschung. Wir sind so erzogen, dass wir immer noch denken, Entscheidungen im Business basieren ausschließlich auf Daten, Zahlen und Fakten. Das ist aber falsch, denn die Hirnforschung beweist, dass wir bei jeder Entscheidung immer eine emotionale Komponente dabei haben. Versteht ein Manager seine Mitarbeiter mit ins Boot zu holen, ihnen den Sinn verständlich zu machen und sie zu begeistern, dann ist er inspirierend. Führungskräfte, die ein solches Charisma haben, machen das ganz instinktiv. Sie transportieren Ideen in guten Geschichten, zeigen sich und bringen ihre eigene Emotionalität rüber. Da dies mittlerweile auf neurowissenschaftlicher Ebene beweisbar und nachvollziehbar ist, können Manager ermutigt werden, ebenfalls diese Richtung innerhalb ihrer Möglichkeiten einzuschlagen und trotzdem authentisch zu bleiben. Die neurobiologischen Grundbedürfnisse können somit als eine Art Verfeinerung von bereits bekannten Grundprinzipien guter Führung angesehen werden. Sie liefern ein Koordinatensystem, mit dem sich das eigene Führungsverhalten reflektieren und verbessern lässt.

Gibt es bereits Firmen, die in der hirngerechten Führung eine Vorreiterrolle spielen?
Es gibt durchaus Unternehmen, die auf Führungskultur großen Wert legen. Ein Beispiel dafür ist von der Unternehmensleitung an abwärts die Deutsche Bahn. Dr. Grube als Vorstandsvorsitzender ist jemand, der die tranformationale Führung sehr stark ins Unternehmen trägt. Damit ist gemeint, dass er versucht den ganzen Mitarbeiter anzusprechen und Emotionen zu produzieren. Er führt nicht nur durch reine Zielvorgaben, die aus nackten Zahlen bestehen. Er vermittelt auch die Vision dahinter wie z.B.: Wir wollen Marktführer werden im Bereich Servicequalität, Schienenausbau, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit. Das hilft den Kunden, uns als Unternehmen, euch als Mitarbeiter.“ Wenn man das Ziel mit der Vision verbindet, dann kann man seine Mitarbeiter begeistern für eine Aufgabe, damit sie richtig Spaß macht. Und genau darum geht es.

Gibt es Untersuchungen darüber, ob Firmen, die auf gute bzw. hirnorientierte Führung Wert legen, auch wirtschaftlich besser dastehen?
Es gibt nur wenige Studien zu dieser Frage. Eine der ersten Studien kommt aus der Bertelsmann-Gruppe, mit rund 220 Firmen die achtgrößte Mediengruppe der Welt. Von den 180 größten Firmen der Bertelsmann-Gruppe wurde eine Untersuchung gemacht darüber, welches der vorherrschende Führungsstil ist. Dabei wurde unter-schieden, ob der Führungsstil partizipativ ist oder nicht, also ob und inwieweit die Mitarbeiter abgeholt, mitgenommen und einbezogen werden in die Ziele des Unternehmens. Der zweite Schwerpunkt der Untersuchung war die Frage, wie engagiert die Mitarbeiter sind. Dem gegenübergestellt hat man anschließend die wirtschaftliche Performance. Es wurde unterschieden zwischen den 25 besten und den 25 schlechtesten Firmen im Sinne von Deckungsbeitrag. Es war ganz klar herausgestellt, dass die Firmen mit einer stark partizipativen Führung eine sehr hohe Identifikation der Mitarbeiter erreichten und auch das beste wirtschaftliche Ergebnis erzielten. Und umgekehrt die, die eine wenig oder nicht partizipativ ausgeprägte Führung aufwiesen, eine niedrige Mitarbeiter-Identifikation hatten sowie einen schlechten Deckungsbeitrag. Somit gibt es durchaus Studien und Erkenntnisse, die einen Zusammenhang belegen.


Müssen also die neurowissenschaftlichen Erkenntnisse künftig in der Ausbildung von Managern berücksichtigt werden?

Hier kommt die schlechte Nachricht: Es gibt leider so gut wie keine Ausbildung für Manager in Bezug auf gute Führung. Führung gilt bei uns in Deutschland noch immer als Soft Skill, der es nicht wert ist, an einer Uni mit einem akademischen Grad erlernt zu werden. Das ist meines Erachtens ein ziemliches Armutszeugnis. Der große Knackpunkt ist, dass es keine strukturierte Ausbildung für die Menschen gibt, die unsere Wirtschaft maßgeblich beeinflussen. Das Thema, wie man seine Fähigkeit zur Führung entwickelt, wie man sich selbst reflektiert, woher man Feedback bekommt, all das ist stark abhängig von der Kultur, die in einem Unternehmen gelebt wird, von der Effizienz und dem Reifegrad des Personalbereichs, inwieweit an dem Thema Führung gearbeitet wird. Führung muss definitiv mit ins Curriculum und die ersten Unternehmen sind bereits dabei, die Erkenntnisse der Hirnforschung aktiv mit einzubinden und sie ihren Managern zur Verfügung zu stellen.

Gibt es noch weitere relevante Erkenntnisse der Hirnforschung für das Thema Führung?
In der Tat gibt es da mehrere Erkenntnisse. Viele Manager denken z.B. immer noch, dass nur gehöriger Druck auf ihre Mitarbeiter entsprechend gute Leistungen hervorruft. Es stimmt zwar, dass Menschen unter Druck ein höheres Maß an Effizienz in der Ausführung ihrer Arbeit haben. Wir kennen das alle: Zum Glück gibt es die letzte Stunde vor Abgabe und plötzlich fließt Adrenalin dem Körper zu und man hat plötzlich mehr Energie, so dass man eine Minute vor der Deadline mit der Arbeit fertig ist. Aber es gibt einen Unterschied zwischen konvergentem und divergentem Denken. Konvergentes Denken heißt, dass alles Denken fokussiert ist auf einen Punkt, eine Problemlösung. Dieses Denken wird durch Druck und Deadlines gefördert. Dabei wird jedoch immer auf bewährte Strategien zurückgegriffen, d.h., Deadlines sorgen dafür, dass jemand mehr von dem macht, was er bereits kann und weiß.
Divergentes Denken bezeichnet jedoch die Fähigkeit zu Innovation, Kreativität und Querdenken. Das passt überhaupt nicht zu Zeitdruck. Wenn ein Chef ausschließlich auf Druck und Meilensteine setzt und keine Freiräume gibt, um wirklich frei, kreativ und unkonventionell zu denken, dann kann er auch keine echten Innovationen erwarten. Das Team wird dann immer nur Variationen von bereits Bekanntem produzieren, also Evolution statt Revolution.

Die zweite wesentliche Erkenntnis ist die, dass es keine rein rationalen Entscheidungen gibt. Es ist immer eine emotionale Komponente dabei, auch wenn man über Zahlen, Daten, Fakten spricht. Zahlen müssen auch bewertet werden. Dieser Standort hat diese Zahlen, der andere hat jene Zahlen, aber kann man sie vergleichen, obwohl sie unterschiedliche Rahmenbedingungen haben und was bewertet man alles mit rein? In der Regel kann man nicht einfach nur Zahlen miteinander vergleichen, weil man damit der Realität nicht gerecht wird. Man muss eben alles immer wieder in Kontext bringen und das hat immer mit Emotionen zu tun. Man muss sich bewusst sein, dass die Emotionalität eine wichtige Rolle spielt und dass man schlecht gelaunt anders entscheidet als gut gelaunt. Hier sind wir bei Frage des Selbstmanagements des Managers, um in einen konstruktiven Zustand zu kommen. Er muss ja nicht dauernd Glück verspüren, aber eine Zufriedenheit, eine innere Ruhe und Ausgeglichenheit führt eben nachweislich zu besseren Entscheidungen.

Ist es richtig, dass die Forschung noch ein zweites Stress-System entdeckt hat?
Ja, dieses wird als das sogenannte Default Mode Network bezeichnet wird. Es wird immer dann aktiviert, wenn das Hirn in einer Art Ruhezustand ist. Beispiel: man sitzt einfach auf der Terrasse und schaut vor sich hin ins Grüne. Das ist zwar auf den ersten Blick im höchsten Maße unproduktiv, aber hirnideologisch anscheinend von großer Bedeutsamkeit, denn diese Chill-Phasen sind wichtig, um den Neurotransmitterhaushalt in verschiedenen Hirnregionen wieder ins Gleichgewicht zu bringen. Fehlt dieser Ausgleich, wird man anfälliger für Reize von außen und verfällt leichter in als negativ empfundenen Di-Stress, wodurch die Fähigkeit klar zu denken sinkt. Chillen heißt vordergründig, die Seele baumeln zu lassen und das süße Nichtstun zu genießen. Aber es ist tatsächlich auch produktiv, denn es aktiviert auch das Default Mode Network, und verbessert so unsere Fähigkeit zu konzeptionellem, strategischem und visionärem Denken.

Warum spielt die Achtsamkeit in Bezug auf hirnorientierte Führung eine so große Rolle?
Das Thema Achtsamkeit ist in der westlichen Welt leider etwas in die esoterische Ecke gerückt, dabei steckt eine Jahrtausende alte östliche Tradition dahinter. Es geht dabei um eine wichtige und effektive Technik zur Schaffung einer gesunden inneren Distanz, die notwendig ist, um das emotionale System im Zaum zu halten oder es wieder zu beruhigen und die innere Balance der neurobiologischen Grundbedürfnisse wieder herzustellen. Achtsamkeit ist ein In-Sich-Hineinspüren und Sich-Entfernen von äußeren Reizen. Zugleich geht es darum, Gedanken und Gefühle, die im Inneren entstehen, wahrzunehmen, ohne sie zu bewerten und an ihnen zu verhaften. Das schafft man aber nur, wenn man sich selbst gegenüber in eine Beobachterposition begibt, inne hält und in sich hineinschaut.

Inwieweit hat nach neurobiologischen Erkenntnissen der Geist Einfluss auf den Körper?
Beides hängt eng zusammen. Wir denken gewöhnlich, dass das Gehirn die Ent-scheidungen trifft und der Körper sie ausführt. So einfach ist es jedoch nicht. Zum einen gibt es einen starken Zusammenhang mit dem Immunsystem, beispielsweise gibt es nachgewiesene Zusammenhänge zwischen der Menge des negativ empfundenen Stress (Di-Stress) und dem Aktivitätslevels des Immunsystems. Es wurden zwei Experimente gemacht. Menschen wurden angesprochen, ob sie Lust auf einen Fallschirmsprung hätten. Nun ist das ja durchaus ein lebensbedrohliches Ereignis, bei dem man sein Leben lassen kann. Von daher ist es Stress. Dass der Puls ebenfalls steigt, ist auch klar. Aber für die Experimente-Teilnehmer war das ein Reiz, ein Kick. Nach Beendigung des Sprungs war das Immunsystem stärker aktiviert als vorher. Also wirkt positiv empfundener Stress, selbst wenn er mit Gefahr verbunden ist, unterm Strich positiv aufs Immunsystem.

Im zweiten Experiment wurden Menschen untersucht, die viel negativen Stress erleben, z.B. Angehörige mit Demenz, Alzheimer oder mit anderen schweren Krankhei-ten pflegen. Sie müssen mit anschauen, wie der geliebte Mensch immer weniger wird, was sehr, sehr belastend für sie ist. Bei diesen Experimentteilnehmern wurde ebenfalls die Stärke des Immunsystem gemessen. Das Ergebnis zeigte, dass deren Immunsystem über einen längeren Zeitraum deutlich geschwächt war, weil ihr Stress als negativ empfunden wird. Di-Stress schwächt das Immunsystem, Eu-Stress stärkt es.
Auf der anderen Seite kann man über den Körper die emotionale Färbung der Gedanken beeinflussen. In Wirklichkeit gibt es keine Trennung zwischen Emotion und Kognition, die findet im Gehirn immer zusammen statt, d.h. Gedanke und Gefühl ist immer dasselbe. Ein Gedanke ist abhängig von meiner Grundstimmung. Wir sprechen von der rosaroten Brille, von den Schwarzsehern, wir sprechen von denen, die das Glas halbvoll oder halbleer sehen. Das heißt nichts anderes, als dass die emotionale Bewertung die Wahrnehmung von Sachzusammenhängen ändert. Man sieht es entweder als Möglichkeit oder als Bedrohung. Beides ist aber genau dieselbe Sache. Also kann ich Emotion und Kognition nicht voneinander trennen, aber ich kann über meinen Körper beeinflussen, ob ich Dinge eher als positive Herausforderung sehe. Dafür muss ich aber meinen Körper gut behandeln. Behandele ich ihn schlecht durch Schlafmangel, durch übermäßige Vernachlässigung, wenig Bewegung, schlechte Ernährung etc., hat das zur Folge, dass die Färbung meiner Gedanken entsprechend negativ wird.

Es gibt Experimente, in denen nachgewiesen wurde, dass Manager mit Schlafdefizit nachweislich schlechtere Entscheidungen treffen als ausgeschlafen. Desweiteren besteht ein nachgewiesener Zusammenhang zwischen zu wenig Schlaf und der Neigung zu depressiven Verstimmungen. Das gleiche gilt für zu wenig Bewegung. Deswegen gilt es in der wesentlichen Welt die Hirn-Körper-Achse wieder zu entdecken.

Über Karsten Drath
Karsten Drath ist Unternehmer, Coach, Autor und Referent. Er ist Managing Partner bei Leadership Choices, einem der führenden Anbieter im Bereich Executive Development in Europa.

Mehr zum Thema
• A. Damasio; Selbst ist der Mensch; Körper, Geist und die Entstehung des Menschlichen Bewusstseins; Siedler; 2010
• G. Hüther; Was wir sind und was wir seien könnten; Ein neurobiologischer Mutmacher; Fischer; 2011
• K. Drath; Resilienz in der Unternehmensführung; Was Manager und ihre Teams stark macht; Haufe; 2014
• K. Drath; Neuroleadership; Was Führungskräfte aus der Hirnforschung lernen können; Haufe; 2015

(Patricia Leßnerkraus Freie Journalistin)


 


 

Manager
Führung
Hirnforschung
Leadership Choices
Executive Coach
Karsten Drath

Passende Artikel suchen

Finden Sie weitere Artikel zum Thema "Unternehmen" - jetzt Suche starten:

Kommentar abgeben

Bei einer Antwort möchte ich per E-Mail benachrichtigt werden

 
 

 

Neueste Artikel

Termine


 

Entdecken Sie business-on.de: