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Führungskompetenz

Führung ist nicht nur Chefsache, Führung ist auch Gehirnsache

Effizient führen heißt, zielorientiert und sozial kompetent sich selbst, Menschen und Teams ergebnisorientiert zu leiten. Das erfordert, dass sich Führungsverantwortliche bewusst und verantwortlich, den individuellen Gehirnen der am Arbeitsprozess Beteiligten, dem eigenen und denen der Mitarbeiter, entsprechend verhalten. Gehirngerecht führen heißt dann auch, persönliche Kompetenzen und Leistungen der Mitarbeiter gehirngerecht zu fördern.

Was ist Führungskompetenz?

Bei Worten wie „Führung”, „Führer” und „Macht” zucken viele Deutsche innerlich immer noch ein bisschen zusammen, Frauen noch mehr als Männer. Die gleichen Worte im Englischen erscheinen da weniger verdächtig: „Leadership”, „leader” und „power” fühlen sich irgendwie besser, sportlicher, an. In der englischen Sprache sind wir leichter bereit, auf die Frage: „What does it take to be a leader?”  ins Ersinnen einer brauchbare Antwort zu kommen, in der deutschen Sprache formulieren wir lieber: „Was beinhaltet heute Führungskompetenz?“ Nun kommt durch die junge Disziplin des neurowissenschaftlichen Bildungsmanagements frischer Wind mit neuen Antworten in die Führungsetagen.

Historisch betrachtet ist diese Frage danach, was Führungskompetenz eigentlich ist, noch gar nicht so alt. Noch vor zirka siebzig Jahren war die allgemein vorherrschende Meinung die, dass Führung ein unerklärbares Phänomen, eine Naturbegabung von besonders charismatischen Persönlichkeiten sei – und natürlich eine männliche. Die beliebteste Antwort von Männern auf die Frage: Welche Eigenschaften braucht eine Führungskraft? ist nach meiner Erfahrung als Soft-skill-Trainerin: die „Durchsetzungskraft”. Und es gibt in vielen männlichen Köpfen immer noch die Idee, dass es gerade diese Fähigkeit sei, an denen es den Frauen mangele und es sei deshalb eben leider so, dass es immer noch so viel mehr männliche als weibliche Führungskräfte gebe. Zwar gebe es „tollen weiblichen Führungsnachswuchs“, sagte beispielsweise noch im Mai 2012 der Ex-BASF-Chef Jürgen Hambrecht (in einem gemeinsamen Interview des „manager magazin online“ mit dem bekannten Gehirnforscher Professor Gerald Hüter), aber diese in Führungsetagen zu bringen, funktioniere „leider nicht wie das Licht anknipsen, und schon gar nicht so, dass man sagt, in nur wenigen Jahren muss der Anteil der Frauen in Toppositionen auf 30 Prozent steigen“.

Ego-Art von „Durchsetzungskraft” einiger Manager bringt wirtschaftliche Krisen und Zusammenbrüche hervor

Aber wonach wird eine Führungskraft letzten Endes beurteilt? Eine pragmatische Antwort ist: nach ihren Ergebnissen für das Unternehmen oder das Projekt, das sie führt. Also ist die vielleicht hilfreichere Frage die: Welche Eigenschaften machen eine Führungskraft erfolgreich? Das hängt davon ab, welche Strategie und welche Ziele das Unternehmen verfolgt. Unternehmen wollen Umsätze und Gewinne machen, sich am Markt positionieren, wachsen... In unseren schnelllebigen, global verwickelten, gnadenlos wetteifernden Märkten brauchen Unternehmen und Unternehmer besondere Qualitäten – was sie nicht brauchen, ist ego-zentrierte Mittelmäßigkeit von verantwortungslosen Managern mit hoch ambitionierten finanziellen Eigeninteressen. Dass solche Ego-Art von „Durchsetzungskraft” einiger Manager wirtschaftliche Krisen und Zusammenbrüche hervorbringt, hat uns die jüngste, noch keineswegs überwundene Wirtschaftskrise zum wiederholten Male gezeigt.

Der Umgang mit Menschen

Machtpositionen sind Vertrauenspositionen. Führungskräften wird von Menschen Vertrauen entgegengebracht, in der Erwartung, dass sie das Unternehmen nachhaltig führen, die ihnen anvertrauten Unternehmensressourcen richtig behandeln und die Unternehmensprodukte oder die Unternehmensdienstleistung optimal verkaufen. Und verkauft wird das Produkt an Menschen. Und gemacht wird das Produkt von Menschen für Menschen.

Worauf bezieht sich also die Kernkompetenz einer Führungsperson? In erster Linie auf den Umgang mit Menschen.

Heute ist man sich jedenfalls in der wissenschaftlichen – auch der neurowissenschaftlichen – Theorie darüber einig, dass eine erfolgreiche Führungskraft in erster Linie gut mit Menschen umgehen können soll. Es wird postuliert, dass Führungskräfte selbst Vorbild sind, dass sie anspruchsvolle und sinnvolle Ziele im Unternehmensinteresse vorgeben, ihre Mitarbeiter zu entsprechender Leistungsbereitschaft und Loyalität motivieren und – selbst innovativ-flexibel – die Kreativität und die Stärken der Mitarbeiter fördern und entwickeln.

Der „Faktor Mensch” bleibt oftmals auf der Strecke

Die Notwendigkeit, sich immer schneller wirkenden Veränderungsprozessen anzupassen, beantworten viele Unternehmen mit starren Organisationsstrukturen von Zielvorgaben, Arbeitsanweisungen, Mitarbeitergesprächen, Richtlinien und Ablaufplänen, um möglichst von vornherein Fehlerquellen auszuschalten. Diese Rechnung mit der totalen Kontrolle geht aber nicht auf, wie mehrere Studien und Sachverständigengutachten zum Thema Mitarbeiterzufriedenheit und -Loyalität gezeigt haben. Mehr als 60 Prozent der Mitarbeiter der untersuchten Unternehmen bezeichneten sich als unzufrieden und unmotiviert. Führungskräfte halten dem Druck nicht mehr stand, Stress, Burnout und Depression nehmen kontinuierlich zu. Weil der „Faktor Mensch” bei all diesen strategischen Maßnahmen auf der Strecke bleibt. Funktionierende Führung, erfolgreiche Führung, bedeutet in erster Linie: die Anwendung von Fähigkeiten im Umgang mit Menschen.


 


 

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