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Interview mit Dr. Christine Menz

Mittelständische Unternehmen können durch M&A Grenzen überschreiten

Dr. Christine Menz war bis 2001 Global Head Corporate Affairs and Branding bei Rio Tinto Alcan, Kanada. In den Jahren davor hatte sie verschiedene Führungspositionen in international tätigen Industrieunternehmen inne, u.a. in den Bereichen Business Development, Finanzkommunikation und Strategieentwicklung. Frau Menz ist Partnerin der Wirtschaftsberatung Hirzel. Neef. Schmid. Konsulenten mit Sitz in der Schweiz. Zu ihren Kernkompetenzen gehören die strategische Beratung von nationalen und internationalen Unternehmen sowie die operative Begleitung von Kapitalmarkttransaktionen (M&A, Börsengänge), national und cross-border. Seit kurzem ist Frau Menz Mitglied im Interim Manager Pool von Management Angels.

Erdwig Holste: Frau Menz, das Thema unseres Interviews ist „Mergers & Acquisitions.“ Lassen Sie mich mit einem Zitat beginnen. Der Bundesverband Mergers & Acquisitions e.V. (BM&A) konstatiert in seinem Mission Statement, für jeden Konzern wie für jedes größere mittelständische Unternehmen, das strategisch im Sinne relativer Wettbewerbspositionen denke, sei M&A ein unverzichtbares Instrument im Strategiebaukasten. Bestätigen Sie diese Einschätzung?

 

Dr. Christine Menz: Diese Einschätzung teile ich voll und ganz. M&A ist ein wichtiges Themafür das Wachstum und die Zukunftssicherung von Unternehmen.

 

Erdwig Holste: Strategiebaukasten klingt nach Normalität. Ist es nicht vielmehr so, dass Unternehmen M&A in erster Linie als Ausnahmesituation und weniger als Management-Tool begreifen?

 

Dr. Christine Menz: Hier ändert sich etwas. M&A wird zunehmend auch in mittelständischen Unternehmen als Unternehmens-Tool eingesetzt, das im Zuge der Globalisierung Möglichkeiten eröffnet, um bspw. zeitnah Präsenz in fremden Märkten zu erreichen oder technologisches Know-How ans Unternehmen zu binden. M&A ist eine wichtige Option neben dem internen Wachstum.

 

Erdwig Holste: Der BM&A spricht weiterhin davon, es gäbe „beim Standard an M&A-Dienstleistungen und -Prozessen wie sie sich in Deutschland bislang abzeichnen“ teilweise noch Nachholbedarf „im internationalen Vergleich.“ Von welchen Defiziten ist hier die Rede?

 

Dr. Christine Menz: Wenn ich mir den M&A Markt in Deutschland anschaue, sehe ich keine größeren Disparitäten im internationalen Vergleich oder etwa prägnante Defizite. Gerade im letzten Jahr waren die M&A-Aktivitäten in Deutschland insgesamt beachtlich, mit Abschwächungen im zweiten Halbjahr, die im Kontext der globalen Finanzkrise zu sehen sind. Deutsche Unternehmen orientieren sich bei der internationalen Akquisition von Unternehmen gen USA oder auch in die Richtung der beiden Nachbarländer Schweiz und Österreich, neben Großbritannien und Frankreich. Aktivitäten sind vor allem im deutschen Mittelstand zu beobachten.

 

Constanze Hollatz: Eine der zentralen Herausforderungen bei M&A ist die erfolgreiche Integration und Harmonisierung verschiedener Unternehmenskulturen über nationalstaatliche Grenzen hinaus.

 

Dr. Christine Menz: Die Integrationsphase ist eine ganz kritische Phase, hier entscheidet sich wesentlich, wie gut es gelingt, die mit der Transaktion verbundenen Ziele zu erreichen. Neben den strategisch industriellen Zielen muss auch der kulturelle Findungsprozess bewältigt werden. Unvereinbare Unternehmenskulturen können sich im Nachhinein als Barrieren für einen erfolgreichen Ausgang erweisen. Deshalb lohnt es sich, in der Vorbereitungsphase von M&A-Absichten immer auch den kulturellen Fit kritisch zu hinterfragen.

 

Constanze Hollatz: Die meisten Merger scheitern in der Integrationsphase. Welche Instrumente halten Sie für besonders geeignet, um diese Phase zum Erfolg zu führen?

 

Dr. Christine Menz: In der Praxis stellt sich jeder Fall als Einzelfall dar. Generell bewährtes sich, speziell für die Integrationsphase ein Integrations-Teams einzusetzen, welches dafür freigestellt wird und die gesamte Integrationsphase professionell zusammen mit den obersten Führungsverantwortlichen begleitet. Der Eindruck, ein Deal sei mit seiner Verkündigung bereits gelaufen, ist natürlich eine gefährliche Verkürzung. Nach der Ankündigung beginnt erst die für den Erfolg mitentscheidende Arbeit. Oftmals müssen Prozesse und Abläufe neu strukturiert werden. Davon sind meist eine große Anzahl von Mitarbeitern betroffen, auf die Veränderungen und Einschnitte zukommen.Diese Mitarbeiter müssen rasch abgeholt werden. Dabei spielt die Kommunikation eine wichtige Rolle. Professionelle Kommunikationsführung gehört deshalb mit zu den wichtigsten Aufgaben jedes Integrationsteams.

Erdwig Holste: In welchen Phasen eines Mergers werden die meisten Fehler gemacht?

 

Dr. Christine Menz: Ein gelungener Merger beginnt bereits im Vorfeld mit der richtigen Wahl eines möglichen Partners. In der Vorbereitung des Deals müssen strategischer Fit, Absichten und Outcome systematisch und kritisch analysiert werden. Damit verbundene Veränderungen und die künftige Führungsstruktur müssen sorgfältig, klar und verbindlich durchdacht sein. Dann gilt es, die Interessen der Investoren richtig einzuschätzen und allfällige Konflikte frühzeitig zu erkennen. Versäumnisse in diesen Bereichen können dazu führen, dass der Start misslingt. Im Anschluss steht die bereits erwähnte Integrationsphase im Vordergrund. Hier geht es darum, den Umbau möglichst rasch zu vollziehen und die Fortschritte zu überwachen.

 

Constanze Hollatz: Um bei der Partnerwahl die Risiken eines Fehlgriffs zu minimieren, favorisieren viele Manager die Vorstufe der Kooperation, der dann nach einigen Jahren der Merger folgt.

 

Dr. Christine Menz: Grundsätzlich gibt es in der Tat verschiedenste Kooperationsoptionen, gerade bei Fragen einer technischen Zusammenarbeit oder Kooperationsmöglichkeiten im F&E-Bereich. Der Merger ist eine Form von vielen, die zum Erfolg führen kann.

 

Erdwig Holste: Können Sie exemplarisch Fusionen und Übernahmen nennen, die aus Ihrer Sicht besonders vorbildlich verlaufen sind?

 

Dr. Christine Menz: Von außen ein Urteil über Erfolg oder Misserfolg einer Fusion zu fällen ist meist schwierig. Diese Bewertung lässt sich erst nach einiger Zeit vornehmen. Im Schnitt dauert de Integrationsprozess länger als erwartet und zusätzlich müssen sie die laufende wirtschaftliche Entwicklung mit in Rechnung stellen. Am Ende stellt sich die Frage wieviel vom ursprünglich angekündigten man erreicht hat.

 

Erdwig Holste: Deutschland ist vom Mittelstand geprägt. Welche Chancen und Risiken bieten sich speziell für mittelständische Unternehmen durch gelungene M&A?

 

Dr. Christine Menz: Mittelständische Unternehmen können durch M&A in Deutschland selber wachsen oder die Grenzen überschreiten. Durch die konjunkturelle Situation der letzten Jahre haben mittelständische Unternehmen auch derzeit die finanziellen Möglichkeiten, Akquisitionen zu tätigen. Immer wenn die Größe (economy of scale) oder technologischer Fortschritt Themen sind, sollte über M&A nachgedacht werden.

 

Erdwig Holste: In der Wirtschaftspresse liest man inzwischen von der „6. Merger Wave“ (6. Phase seit 2002-2006, 5. Phase: 1993 – 2000, 4. Phase: 1974-80 – 1989, 3. Phase 1955 – 1969-73, 2. Phase 1919 –1929, 1. Phase: 1893 –1904). Was sind die Besonderheiten dieser Welle und wo liegen die Ursachen?

 

Dr. Christine Menz: Rückblickend sieht man, dass diese Merger Waves wirtschaftliche Besonderheiten und wichtiger Entwicklungen reflektieren. Charakteristisch für die 6. Welle ist, dass sie mit einem verhältnismäßig niedrigen M&A-Volumen vonUSD 1.2 Billionen begann, welches sich bis zum Jahr 2006 nahezu verdreifachte. Die maßgeblichen Faktoren, welche die 6. Welle prägen, sind die Globalisierung, der Anstieg der Preise für Commodities sowie die wachsende Bedeutung von Private Equity und Hedge-Fonds.

 

Constanze Hollatz: M&A sind unternehmerische Sondersituationen, in denen die Weiterentwicklung von Unternehmen auf Jahre festgelegt wird. Die Einbindung hochqualifizierter und erfahrener Experten sind Grundlage für eine erfolgreiche Handhabung von M&A. Im Grunde reden wir über ein ideales Einsatzgebiet für Interim Manager.

 

Dr. Christine Menz: Durchaus, M&A bieten ein geeignetes Feld für Interim Manager, insofern Mergers oder Akquisitionen nicht alltägliche Projekte sind, die zudem ein ganz spezifisches Expertenwissen erfordern, das sich viele Firmen von außen hinzuholen.

Constanze Hollatz: M&A-Projekte verlangen von Interim Managern ein gut entwickeltes Gespür für politisch komplexe Konstellationen. In der Kommunikation mit Management, Mitarbeitern, Investoren, Banken, Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern, Öffentlichkeit etc. ist je eine eigene Klaviatur zu bedienen. Was zeichnet Ihrer Einschätzung nach einen guten Interim Manager für M&A Themen aus?

 

Dr. Christine Menz: Ganz wichtig sind neben fundierten fachlichen Kenntnissen die Fähigkeit, die Führungs- und Entscheidungsstrukturen wie auch die Abläufe in einem Unternehmen rasch zu erfassen. Ein M&A-Interim Manager sollte mit Vorteil eine Coach-Funktion wahrnehmen können, Vermittler sein, flexibel und erfahren in der Entwicklung von maßgeschneiderten Lösungen sein.

 

Erdwig Holste: Frau Menz, ich bedanke mich für das Gespräch.

Das Interview wurde mit freundlicher Unterstützung von der Management Angels GmbH durchgeführt:

Management Angels GmbH

Atlantic-Haus, 16. Stock

Bernhard-Nocht-Strasse 113

20359 Hamburg

 www.managementangels.com

(Redaktion)


 


 

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