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Veränderungsexzellenz. Erfolg durch die Kraft zur Transformation

Oft ist man zu lange den alten, vielleicht früher erfolgreichen Weg gegangen. Plötzlich heißt es, das Ruder schnell herumzuwerfen, bevor man entweder in die Flaute segelt oder in einen Sturm gerät.

Befragt man Unternehmen nach ihrem Umgang mit Veränderungs-Vorhaben, erhält man häufig eine von zwei Antworten. Die erste lautet: „Darin sind wir groß. Wir entscheiden, und so schmerzhaft es ist: Wir pauken es durch!“ Die zweite Antwort besagt das Gegenteil: „Change ist eine Tortur für uns. Meistens sind wir zu langsam. Und wenn nicht, müssen wir froh sein, zumindest Teilziele zu erreichen.“

Typische Schwierigkeiten

Beide Antworten drücken typische Schwierigkeiten aus, die Unternehmen mit Veränderungen haben. Doch egal, ob die Mitarbeiter überfahren und demotiviert werden oder der Wandel sich aus anderen Gründen teuer verspätet: In aller Regel ist man zu lange den alten, vielleicht früher erfolgreichen Weg gegangen. Plötzlich heißt es, das Ruder schnell herumzuwerfen, bevor man entweder in die Flaute segelt oder in einen Sturm gerät. Dass es da ächzt in der Takelage und dass die Gefahr der Meuterei steigt, ist so vorprogrammiert. Je abrupter, stärker und tiefer der Ruck durchs Unternehmen gehen muss, desto schwieriger wird es, die Menschen emotional für die Veränderung zu gewinnen.

Die behindernden Muster sind meist die gleichen:

  • Gelerntes Scheitern: Durch jede zähe oder misslingende Veränderung werden ungeeignete Mechanismen in der Organisation verankert, und emotional stellen sich hemmende Zweifel, Pessimismus und Vertrauensverlust ein.
  • Bremsende Legacy: Ehemals erfolgreiche Produkte werden jenseits ihres Zenits noch mit aller Kraft geschützt und das Neue als Feind des Bewährten bekämpft. 
  • Arrogante Fehleinschätzungen: Fehleinschätzungen durch das Top-Management lösen falsche Entscheidungen aus. Zugleich unterdrückt der Brustton der Überzeugung, mit dem sie kommuniziert werden, jeden konstruktiven Widerspruch.
  • Vermiedene Entscheidungen: Innovationen und die nötigen Veränderungen brauchen schnelle und klare Entscheidungen. Stattdessen führen umständliche Prozesse, getrieben von Risiko-Aversion und Angst zu Stillstand und Verwässern. 
  • Zugelassenes Aussitzen: Zuschauen und Aussitzen sind gängige Prinzipien in Unternehmen. Werden sie toleriert, sterben nötige Veränderungen den Tod der Halbherzigkeit. 
  • Gewollte Gleichgültigkeit: Werden zu viele Veränderungen gleichzeitig gestartet, kannibalisieren sie sich, bis es fast gleichgültig ist, welche gelingen und welche nicht.

Warum aber halten Unternehmer und Top-Manager beharrlich an traditionellen Produkten und eingerosteten Mustern fest, auch wenn die Märkte und Kundenbedürfnisse sich rapide verändern? Als Gründe dafür werden oft strategische Hemmnisse ins Feld geführt. Die wirklichen Ursachen sind aber meist die innere Haltung der Chefs und eine Kultur des Beharrens: Wegsehen, Aussitzen, sich in falscher Sicherheit wiegen und andere mehr sind gängig in vielen Unternehmen. Und alle Punkte führen zum Vermeiden von Veränderungen.

Emotionen sind entscheidend

Wie sich zeigt, sind die Verhinderer der Wandlungsfähigkeit eher selten mangelnde Strategie und äußere Umstände. Vielmehr sind emotionale Blockaden bei den betroffenen Menschen die Ursache. Das Gehirn mag es bequem und ist darauf programmiert, nicht mehr als nötig zu leisten. Menschen mit Veränderungserfahrung tun sich leichter damit als andere mit weniger lebhafter Vergangenheit. Den Wandel leben zu können, ist also auch eine Gewohnheitssache, und der Wandel selbst, besonders zu Anfang, ist eine des Willens und der Überwindung.

Vor allem entscheiden niemals rationale Überlegungen darüber, ob Menschen veränderungsbereit sind. Entscheidungs- und Handlungsimpulse kommen immer aus der Emotion. Das weiß jeder, der versucht hat, endlich abzunehmen oder mehr Sport zu machen. Im Kopf ist alles klar, doch es passiert nichts, solange das Herz nicht dabei ist. Die Art und Weise, wie Mitarbeiter emotional beim Wandel mitgenommen werden, bestimmt den Erfolg – ganz gleich wie logisch die Gründe sind. Die meisten Unternehmen jedoch sind stark in der Ratio, aber schwach auf der Emotionsseite.

Wie die Grafik zeigt, bewegen sich solche Unternehmen in den beiden linken Quadranten, bestenfalls bei „Disziplin“, oft sogar bei „Starre“. Disziplin heißt Dinge halbherzig, ohne besonderen Ansporn und Begeisterung zu tun. Für echten Schub müssen jedoch sowohl emotionale als auch rationale Zustimmung hochgradig da sein.

Wohlbefinden, Stimmigkeit und Sinnerfüllung

Kein Wunder also, dass die meisten Veränderungs-Vorhaben an den Emotionen der Betroffenen zerschellen – zumal individuelle Lebenserfahrungen zu hoch unterschiedlichen Gefühlsreaktionen führen. Statt also auf weitschweifige Erklärungen zu setzen, müssen Unternehmen positiv-antreibende Gefühle bewusst verstärken und ihre hinderlichen Gegenspieler schwächen.

Als hilfreich erweist sich hier ein Blick auf die Salutogenese. Sie beschreibt die Entstehung und Erhaltung von Gesundheit im Sinne eines Zustands des Wohlbefindens, der Freude, Stimmigkeit und Sinnerfüllung. Dieser Zustand wird Kohärenzgefühl genannt und setzt sich aus drei Komponenten zusammen: Sinnhaftigkeit, Verstehbarkeit und Handhabbarkeit. Sinnvoll, verstehbar und handhabbar sind Ziele dann, wenn Führungskräfte den Mitarbeitern vermitteln können, was sich konkret für sie verändert, wie die Umsetzung vor sich geht, wie das den Weg zum Ziel ebnet und was es dem Unternehmen bringt. Werden die Segel so Richtung emotionaler Akzeptanz gedreht, steigen die Erfolgschancen spürbar.

Veränderungskultur ist Erfolgskultur

In einer Zeit, in der Disruption und Digitalisierung sich gegenseitig treiben, werden fast täglich neue Tatsachen geschaffen – und der Wandel muss zu einer virtuos beherrschten Standardfähigkeit werden wie etwa der Aufbau einer neuen Produktionslinie oder der Launch eines innovativen Produkts. Gelingen kann dies nur, wenn Unternehmen ihre Welt zugleich neugierig und gelassen nach Chancen und Bedrohungen scannen, um erstere begeistert zu ergreifen und letztere engagiert abzuwenden. Ohne eine außergewöhnliche Veränderungsfähigkeit in der Unternehmenskultur zu verankern, kann dies nicht gelingen.

Diese neue Unternehmenskultur gefällt sich nicht mehr darin, umfangreiche Kurswechsel alle paar Monate durch die Betriebe und Büros zu peitschen, um verlorenen Anschluss wiederherzustellen. Exzellente Veränderer sind Unternehmen künftig nur dann, wenn der Wandel zur stetigen strategischen Qualität wird. Alte Lorbeeren dürfen keine Ruhekissen mehr sein, damit sie jederzeit einen Gang höher schalten können, bevor die Umstände sich kaum einholbar verändert haben.

In der Praxis bedeutet Veränderungsexzellenz:

  • durch wiederholte Erfolge in Transformationsprogrammen Mitarbeiter und Führungskräfte davon zu überzeugen, dass Veränderungen richtig angepackt zielstrebig umsetzbar sind.
  • rechtzeitig loszulegen, um die Freiheit zu bewahren, selbstbestimmt, transparent und geordnet agieren zu können.
  • Transformationen auf ein handbares Maß mit klarem Nutzen zu begrenzen, um diese mit hoher Aufmerksamkeit und ausreichenden Ressourcen zum Erfolg zu führen.

Eindeutig ist Transformation keine zyklisch wiederkehrende Ad-hoc-Aufgabe, sondern eine permanente Nagelprobe auf die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit moderner Unternehmen. Gelingt sie, werden Unternehmen nicht nur erfolgreich, sondern auch attraktiv: für die besten Kunden, die potentesten Partner und die stärksten Bewerber, die der Markt zu bieten hat.

Buchtipp der Redaktion:

Veränderungsexzellenz: 12 Erfolgsstrategien für den Unternehmenswandel

Noch nie war Wandlungsfähigkeit für das Überleben von Unternehmen so wichtig wie heute. Durch Digitalisierung, Globalisierung und demographische Entwicklung verändern sich die Geschäftsmodelle vieler Branchen radikal. An 12 Fallstudien von Bosch, edding, IBM, KUKA, XING und anderen demonstriert Veränderungsexzellenz, wie es Marktführern heute gelingt, mit sich rapide verändernden Märkten Schritt zu halten und hohe Veränderungsexzellenz zu erreichen.
Hanser Verlag, ISBN: 978-3446451353

(Dr. Dieter Lederer)


 


 

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