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Die wichtigsten Regeln für den Beirat im Familienunternehmen

Grundvoraussetzungen und Handlungsempfehlungen für eine effektive Beiratsarbeit: Der Beirat bewährt sich im Familienunternehmen als Instrument guter Unternehmensführung. Praktische Studien belegen, dass die Anzahl der Unternehmen mit freiwilligem Kontrollorgan allein in den letzten fünf Jahren um zehn Prozent wuchs. Immer häufiger werden dem Gremium starke Kompetenzen übertragen. Dabei ist die Zufriedenheit der Unternehmer mit ihrem Beirat hoch.

Grundvoraussetzungen und Handlungsempfehlungen für eine effektive Beiratsarbeit: Der Beirat bewährt sich im Familienunternehmen als Instrument guter Unternehmensführung. Praktische Studien belegen, dass die Anzahl der Unternehmen mit freiwilligem Kontrollorgan allein in den letzten fünf Jahren um zehn Prozent wuchs. Immer häufiger werden dem Gremium starke Kompetenzen übertragen. Dabei ist die Zufriedenheit der Unternehmer mit ihrem Beirat hoch.

Mit der zunehmenden Installierung von Beiräten und der Ausweitung ihrer Kompetenzen geht auch eine neue Verantwortungstiefe des Gremiums einher, die vor allem drei Voraussetzungen für eine gute Beiratsarbeit in den Mittelpunkt rückt: Die Schaffung klarer Rahmenbedingungen in Familie und Unternehmen, die Gewinnung herausragender Persönlichkeiten als aktive Mitglieder und die Sicherstellung einer professionellen Arbeitsweise des Gremiums.

Bei der Einrichtung eines Beirats wird zunächst oft nur strukturellen Aspekten Aufmerksamkeit gewidmet. Dazu zählt etwa die Einbindung des Beirats in die Führungsstrukturen des Unternehmens und die Festlegung der richtigen Größe und formalen Kompetenzen. Diese „äußeren“ Faktoren sollten in den Verträgen präzise festgelegt sein. Zweifellos stellen sie die Rahmenbedingungen für eine gute Beiratsarbeit dar. Eine gute Struktur ist aber für sich genommen längst kein Erfolgsgarant. Vielmehr ist ein Beirat sehr individuell zu gestalten. Maßgeblich sind dabei vor allem die nachfolgenden „inneren“ Faktoren. Jeder Unternehmer sollte zunächst hinterfragen, von welchem Beratungs- und/oder Überwachungsverständnis er ausgeht. Warum richtet er einen Beirat ein und welche konkrete Rolle übernimmt das Gremium in seinem Unternehmen? Welchen wirklichen Nutzen verspricht er sich von seinem Beirat? Weiterhin sollte er sich klar machen, dass seine Erwartungen nur erfüllt werden können, wenn dem Beirat auch die notwendigen Befugnisse an die Hand gegeben werden, diese Aufgaben umzusetzen. Schließlich sollte er daraus die richtigen Schlüsse für die optimale Zusammensetzung und effektive Arbeitsweise ziehen. Für all das gibt es keine allgemeingültigen Handlungsempfehlungen, denn die individuellen Anforderungen sind genauso zahlreich wie die Gestaltungsmöglichkeiten. Aber es gibt wiederkehrende Erfolgsmerkmale, die einen guten Beirat auszeichnen. Dieser Beitrag beschreibt die zehn wichtigsten Regeln zur optimalen Gestaltung oder Überprüfung des Beirates im Familienunternehmen. Wenn die Grundvoraussetzungen beachtet sind, wird der Beirat einen wertvollen Beitrag zur zentralen Aufgabe im Familienunternehmen leisten: der Zukunftssicherung.

1. Entscheiden Sie sich rechtzeitig und bewusst für Ihren Beirat

Es gibt immer wieder typische Anlässe für die Errichtung eines Beirats: Streit unter den Gesellschaftern, eine ungelöste Nachfolge, die Sorge vor Betriebsblindheit, mangelnde Fachkompetenz beim Wachstumssprung eines Unternehmens oder der unvorhergesehene Notfall. In all diesen Situationen ist der Beirat eine wesentliche Absicherung.

 

Bis ein Beirat installiert und eingearbeitet ist, vergehen aber erfahrungsgemäß ein bis eineinhalb Jahre. Achten Sie auf diesen Vorlauf, um im entscheidenden Moment handlungsfähig zu sein. Bereiten Sie Ihr Unternehmen mit einem Beirat frühzeitig auf Herausforderungen vor, solange es noch einfach ist.

 

 

Wägen sie für und wider eines Beirats für sich ab. Typischerweise wird die Qualität und Kompetenz kritisch hinterfragt. Offen wird die Sorge geäußert, unnütz Komplexität zu schaffen, eher verborgen bleibt die Angst vor Macht Verlust . Beschäftigen sie sich daher auch mit den zahlreichen Chancen, die Ihnen ein Beirat bieten kann. Am häufigsten sucht der Unternehmer einen kompetenten Sparringspartner. Ein Beirat kann strukturelle Defizite gegenüber größeren Wettbewerbern ausgleichen. Er kann in der Geschäftsführung und zwischen Gesellschaftern eine Mittler- und Schlichtungsrolle übernehmen. Auch kann er die Öffnung des Familienunternehmens vorbereiten. Hier sollen vor allem aber zwei Aspekte der Praxis hervorgehoben werden: die objektive Außensicht und der Zwang zur Selbstreflektion. Ein Beirat gewährt ein externes und internes Benchmarking der wesentlichen Funktionen und Abläufe im Unternehmen, da er frei von betriebsinternen Zwängen beurteilt kann. Auch wird die Geschäftsführung durch die gründliche Vor- und Nachbereitung der Sitzungen zur Businessreview gezwungen; wichtige Entscheidungen müssen damit besser vorbereitet werden. Viele Unternehmer sind im Nachhinein dankbar, Ihre Ideen und Visionen für den Beirat einmal fixieren und präsentieren zu müssen. Der intensive Austausch, die Diskussion über Ideen und Herangehensweisen hilft zumindest, Fehlbeurteilungen zu reduzieren.

2. Binden Sie Ihre Gesellschafter und die Geschäftsführung mit ein

Teilen Sie die vorgenannten Überlegungen mit Ihren Gesellschaftern und der Geschäftsführung. Weil beide Interessensgruppen von der Einführung oder Stärkung eines Beirats betroffen sind, sollten sie zumindest informiert werden und Gelegenheit bekommen, ihre Erwartungen zu formulieren. Einerseits sollte ein guter Beirat fordernd gegenüber dem Management sein. Dazu gehört etwa, dass ein steifes Konsensprinzip durch eine kritische Auseinandersetzung ersetzt wird. Andererseits muss auch der Beirat kritikfähig sein – umso wichtiger ist es, dass beide Seiten wissen, was auf sie zukommt. Unabdingbar ist daher ein Informationsgleichgewicht und eine strukturelle Verzahnung von Geschäftsführungsordnung und Beiratsordnung. Auch im Verhältnis zu den Gesellschaftern sollten Informationslücken geschlossen werden. Damit das Vertrauen von Beginn an auf eine möglichst große Basis gestellt wird, sollten die Beiratsmitglieder nicht Interessensvertreter Einzelner sein, sondern von einer Mehrheit der Gesellschafter gewählt werden. Der Beirat kann Sprachrohr der Gesellschafter werden und einen direkten Eingriff der Gesellschafter in das Tagesgeschäft verhindern. Die beste Grundlage für dieses Vertrauen schaffen Sie, wenn die Gesellschafter schon bei der Auswahl und Installation mitwirken konnten.

3. Definieren Sie den Nutzen Ihres Beirats

Je detaillierter Sie den gewünschten Nutzen Ihres Beirats formulieren, desto besser werden Sie seine Arbeit später daran messen können. Effektivität ist eine Frage der Zielerreichung. Und diese sollten Sie festhalten. Wechselseitig ist das auch für Ihren Beirat von großer Bedeutung, denn Ihre Ziele zeigen auch Ihre Erwartungen und Grenzen auf. Wir raten dazu, dass Sie präzise formulieren, was sie sich von Ihrem Beirat wünschen, beispielsweise: Die Erreichung der von den Eigentümern gesetzten Ziele kontrollieren; Die von der Geschäftsführung formulierten Strategien auf Plausibilität überprüfen; Die Geschäftsführung bei der Umsetzung kontrollieren und die Qualität des Managements sichern; Mit den Gesellschaftern einen regelmäßigen und partnerschaftlichen Dialog führen; Nicht nur vor Risiken warnen, sondern auch Chancen aufzeigen; Neben rückwärtsgewandtem Berichtswesen (z.B. GuV , Bilanz) auch ein Wertmanagement-Konzept entwickeln; Anhand ausgewählter Kennzahlen (z.B. Entwicklung des Neukundenanteils, Ausschussmenge der Produktion etc.) zukünftige Entwicklungen bewerten-

Aber Sie sollten auch formulieren, was Sie nicht wollen, beispielsweise: Sich nicht ins Tagesgeschäft einmischen; Kein „Konzerndenken“ einführen; Kein überflüssiges Berichtswesen produzieren; Keinesfalls Entscheidungen der Geschäftsführung nur „abnicken“.

4. Richten Sie die Kompetenzen am Nutzen und dem Lebenszyklus Ihres Unternehmens aus

Spiegelbildlich dem gewünschten Nutzen sollten sie Ihrem Beirat die notwendigen Kompetenzen übertragen. Häufig werden wir nach einem „Musterstatut“ gefragt. Ein allgemeines Formular für Ihr Unternehmen kann aber nicht passen kann. Es reicht eben nicht, die Kompetenzen abstrakt-generell in der Beiratssatzung zu formulieren. Vielmehr bedarf es einer konkret individuellen Umsetzung ihres Beratungs- und Kontrollkonzeptes in den Beiratsstatuten. Dabei ist fast jede Gestaltung möglich. Als zusätzlicher Anhaltspunkt kann der Lebenszyklus des Unternehmens dienen (vgl. auch nachfolgende Abbildung). Während junge Unternehmen einer gewissen Professionalisierung, Liquiditätssicherung und Hilfe bei der Abkoppelung vom Pionier bedürfen, geht es bei schnell wachsenden Unternehmen um die Multiplikation und Fokussierung. Reife Unternehmen suchen meist Unterstützung bei einer Revitalisierung, unter anderem auch bei der Bereinigung der Eigentümerstrukturen. Während in frühen Phasen des Unternehmens die Beratung im Vordergrund steht, wächst die Kontrollfunktion des Beirats also in der Generationenfolge. Letztlich kann dies auf eine einfache Grundformel gebracht werden: Je kapitalistischer die Familienunternehmung, desto aufsichtsratsähnlicher ihr Beirat! Nach unserer Erfahrung lassen sich viele emotionale Vorbehalte ausräumen, wenn es gelingt, in diesem Zusammenhang deutlich zu machen, dass der Beirat eben kein inflexibles Einheitsgewand ist, mit dem der Unternehmer entmachtet werden soll. Vielmehr sollte der Grad der „Entmachtung“ dem angepasst werden, was nach der Stellung des Unternehmens im Lebenszyklus sinnvoll erscheint.

5. Achten Sie auf die richtige Zusammensetzung

Je kleiner ein Gremium, desto effektiver wird es arbeiten können, umso wichtiger ist aber auch seine professionelle Zusammensetzung. Auch hierfür bietet der Lebenszyklus objektive Anhaltspunkte. Während der Beirat in der Geschwister-Gesellschaft noch überwiegend aus Gesellschaftern resp. Familienmitgliedern besteht, dominieren in der Vettern-Gesellschaft nicht selten Familienfremde. In der Praxis wird bereits jeder zweite Beirat überwiegend mit Familienfremden besetzt, bei den „Governance-Champions“2 sind es sogar über 70%. Gewünscht ist eine Mischung aus Persönlichkeiten, Erfahrungen und Fähigkeiten. Junge dynamische Beiräte sollten sich mit der Erfahrung älterer Mitglieder ergänzen. Branchennahe Expertise kann durch einen Blick von außen oder besondere Erfahrungen in zukünftigen Märkten sinnvoll ergänzt werden. Entscheiden Sie, ob ein Experte in Sachen Finanzierungsstrategie, Produktinnovation oder Restrukturierung o.a. für Ihr Gremium wertvoller ist. Gesellschafter können einen wesentlichen Beitrag zur Beiratsarbeit leisten, wenn sie ausreichend qualifiziert sind. Die Einbindung von Familienmitgliedern führt zur einer stärkeren familiären Prägung, in der Regel werden aber Externe den professionellen Anforderungen eher gerecht.

6. Formulieren Sie individuelle Anforderungsprofile

Die notwendigen Anforderungen sollten Sie vor Beginn der Suche nach geeigneten Beiratsmitgliedern einmal schriftlich fixieren. So wie Sie sonst hohe Anforderungen an sich und Ihr Unternehmen stellen, sollte auch dieses Profil äußerst anspruchsvoll und detailliert sein. Auch die Profile sollten für jedes Mitglied gesondert erstellt werden. Dabei ist zwischen sachlichen und persönlichen Kriterien zu unterscheiden. In der Praxis werden überwiegend strategische Kompetenzen gesucht, gefolgt von Kenntnissen in Finanzierung und Controlling . Erfahrungen in der eigenen Branche werden gleich oft genannt wie solche in fremden Brachen. Natürlich kann ein Mitglied sein Netzwerk aktiv einbringen und dem Unternehmen gewisse Türen öffnen. Immerhin schon vier von zehn Unternehmern suchen Beiräte, die Erfahrungen im Management der Unternehmerfamilie haben.

 

Zumindest bei einigen Mitgliedern, sollten Sie unternehmerische Erfahrung vorauszusetzen. Fachliche Qualifikation sollte nachweisbar sein, zumindest sollten objektive Kriterien zur Überprüfung angelegt werden. Das gilt besonders für Familienmitglieder, die in das Gremium gewählt werden sollen.

 

 

Der BGH verlangt von Aufsichtsräten, dass sie „die erforderlichen Mindestkenntnisse allgemeiner, wirtschaftlicher, organisatorischer und rechtlicher Art besitzen, die nötig sind, um die normalerweise anfallenden geschäftlichen Transaktionen ohne fremde Hilfe verstehen und sachgerecht einschätzen zu können“. Sicherlich ein guter Mindestmaßstab, der auch für Familienmitglieder im Beirat gelten sollte. Persönlich sollte die Unabhängigkeit des Beirats allem anderen voran stehen. Externe Beiräte sollten in keinerlei persönlicher oder geschäftlicher Beziehung zum Unternehmer stehen. Andererseits sollten sie das Wertesystem der Familie teilen und eine hohe soziale Kompetenz besitzen. Schließlich sollte zumindest der Vorsitzende über eine ausgeprägte Führungskompetenz verfügen, jedes Mitglied darüber hinaus teamfähig sein, denn der Erfolg des Gremiums wird zum Großteil vom Zusammenspiel der Mitglieder abhängen.

7. Gewinnen Sie die Besten und binden Sie diese an Ihr Unternehmen

Fachlich geeignete Kandidaten aus dem eigenen Umfeld müssen häufig an einer schädlichen Interessensverknüpfung oder persönlichen Nähe scheitern. Um wirklich kompetente Externe zu gewinnen, sollten Sie daher auf professionelle Hilfe zurückgreifen.

 

Bei der Suche nach Kandidaten drängt sich auch uns immer wieder eine wesentliche Kontrollfrage auf, die schnell die Spreu vom Weizen trennen lässt: Die Motivation eines Kandidaten für die Übernahme eines Mandats. Auf den Punkt gebracht: „Gute Beiräte müssen gewonnen werden, schlechte drängen sich auf.“

 

 

Die Besten zu binden, heißt, sie angemessen zu vergüten und ein Verhältnis gegenseitigen Vertrauens zu schaffen. Vielen (unternehmerischen) Beiräten wird es nicht primär auf die Vergütung ankommen. Sie wollen gestalten und sich einbringen. Allerdings gilt das nicht im Umkehrschluss. Wenn Sie wollen, dass sich Ihr Beirat gerade für Ihr Unternehmen Zeit nimmt und Leistung bringt, ist eine höhere Bezahlung nicht nur Zeichen einer Wertschätzung, sondern sie erzeugt auch eine erhöhte Bindung. Demnach sollten Sie lieber überdurchschnittlich zahlen und dafür auch mehr verlangen. Eine Orientierung für eine „angemessene“ Bezahlung bieten mittlerweile Studien aus der Praxis, der Tagessatz eines Top-Beraters oder ein Verhältnis zur Bezahlung Ihres Top-Managements. Mittlerweile ist es Standard, dem Vorsitzenden das 2 fache zu vergüten. Auch D&OVersicherungen setzten sich angesichts des zunehmenden Haftungsrisikos immer mehr durch.

Der Beirat sollte in Unternehmen und Familie eingebunden werden. Wertvolle Beiräte werden ihr Mandat nicht auf eine reine Sitzungsteilnahme beschränken, sondern sich für das Unternehmen interessieren, die Betriebsstätten und ausgewählte Mitarbeiter kennen lernen wollen. Gleiches gilt für die Gesellschaftern. Vertrauen ist oberstes Gebot. Deshalb sollte es dem Unternehmer darum gehen, den neuen Beirat wirklich kennen zu lernen. Nähe entsteht nur durch wechselseitige Neugier und die sollten Sie ihren Beiräten gegenüber aktiv an den Tag legen.

8. Geben Sie dem Beirat eine professionelle Arbeitsstruktur

Vielfach mangelt es in der Praxis an professionellen Arbeitsstrukturen. Oft arbeiten Beiräte mit wenig aussagekräftigen Beiratsordnungen und Sitzungen richten sich nach dem jeweiligen Kenntnisstand des Vorsitzenden. Zwar muss jedes Gremium die effektivste Arbeitsweise selbst entwickeln, denn sie wird von ihren Mitgliedern geprägt. Gewisse Mindestanforderungen helfen aber, Sitzungen und Entscheidungen zu verbessern. Neben dem Beiratsstatut sollte es eine Beiratsordnung geben, in der die internen Abläufe geregelt sind. Sie sollten mit dem Gesellschaftsvertrag und der Geschäftsführungsordnung abgestimmt sein. Geregelt werden u.a. die Beschlussfähigkeit, die Wahl, den Sitzungsturnus. Das Geschäftsjahr gibt bereits Eckpunkte für die Tagesordnungen vor, die jeweils aktuell ergänzt werden. Nur wenn Verantwortlichkeiten festgelegt sind, wird der Betrieb reibungslos funktionieren oder verbessert werden können. In der Praxis sind etwa vier ordentliche Sitzungen pro Jahr üblich. Sie sollten gründlich vor- bzw. nachbereitetet und protokolliert werden. Zentraler Regelungspunkt sollte die Information des Beirats sein. „Es ist eine Schwäche des Governance-Systems, wenn der Beirat, der die Geschäftsführung kontrollieren soll, seine Informationen allein von dieser Geschäftsführung erhält.“ Um die Entwicklungen und Kennzahlen tatsächlich beurteilen zu können, sollte sich ein guter Beirat auch selbstständig Informationen über den Markt und den Wettbewerb besorgen.

9. Bewerten Sie regelmäßig und kritisch die Leistung Ihres Beirates

Die Beiratsarbeit ist nicht nur auf Rechtmäßigkeit zu prüfen, sie stellt auch einen ökonomischen Tatbestand dar. Eine Evaluation Ihres Beirats sollte auf zentralen Corporate-Governance-Maßstäbe und der eigenen Unternehmenskultur basieren. Erstere spiegeln den Marktstandard wider. Die Überprüfung kann durch Externes Know-how unterstützt werden und sich an allgemein anerkannten Regelwerken orientieren (z.B. Aussagen des Governance Kodex für Familienunternehmen). Die Prüfung untersucht, „was“ der Beirat macht, also ob seine Strukturen dem aktuellen Stand der Praxis entsprechen.

Darüber hinaus sollte die Evaluation die unternehmenspolitische Ausrichtung betrachten. Damit spiegelt sie die strukturelle und operative Effizienz , also die Umsetzungseffizienz wider und zeigt auf, „wie“ der jeweilige Beirat arbeitet. Mittels eines standardisierten Fragebogens äußern sich die Beiräte regelmäßig zur Arbeit des Gremiums. Themen dieser anonymen Befragung sind etwa die Informationsversorgung und Offenheit der Diskussionsstruktur, die Vorbereitung und Durchführung der Sitzungen und eine allgemeine Analyse und Funktion des Gremiums. Ergänzt wird dies durch Einzelgespräche, in der spezielle Eindrücke und Fragen erörtert werden. Der Vorsitzende wertet die Ergebnisse aus, um sie im Anschluss im Beirat unter Heranziehung der Ergebnisse früherer Befragungen zu diskutieren.

10. Passen Sie den Beirat geänderten Verhältnissen an

Die Praxis zeigt, ob der Beirat Ihren Vorstellungen entspricht. Tut er es nicht, sollten Sie den Mut haben, die Dinge zu verbessern. Mängel können im Laufe der Zeit aus der Struktur des Gremiums, den Mitglieder oder der Situation des Unternehmens entwickeln. Prüfen Sie selbstkritisch, ob der Beirat Ihre Erwartungen erfüllen konnte und ob er in seiner Arbeit frei war. Vielleicht müssen seine Kompetenzen nochmals gestärkt werden und Interventionen einzelner Gesellschafter weiter begrenzt werden. Auch bei der Besetzung des Beirats kann es trotz aller Vorsicht zu Fehlentscheidungen kommen, die sich erst in der Praxis zeigen. Mag sein, dass es zu einem Verlust von Respekt und Vertrauen kommt, der die Grundlage für die weitere Arbeit entzieht. Darüber hinaus sollten auch Beiräte gewissen Altersgrenzen unterliegen, die vorzeitig festgelegt werden. Manchmal steht aber das Unternehmen vor maßgeblichen unternehmerischen Veränderungen, etwa einer Wachstumsschwelle durch Internationalisierung. Einem solchen Wachstumssprung sollten die Unternehmensstrukturen, so auch der Beirat und seine Mitglieder, gewachsen sein. Schließlich kann es zu Veränderungen in der familiären Struktur kommen. In der Generationenfolge sollten die Unternehmensstrukturen überprüft werden. Das gilt auch für die Kontrollstrukturen, denn ein Beirat kann in der nächsten Generation ganz andere Aufgaben zu bewältigen haben. Sehr häufig werden die Governance Strukturen erst zeitlich versetzt und damit oft zu spät angepasst und „hinken“ dem Lebenszyklus oder der Entwicklung des Unternehmens hinterher. Veränderung wird hier vielfach Verbesserung bedeuten. Fazit Grundvoraussetzungen für Effizienz sind ausgewogene Strukturen, die richtigen Protagonisten und eine professionelle Arbeitsweise. Unter diesen Rahmenbedingungen sind Beiräte in der Lage, viel zu leisten. Mit starker Kompetenz geht auch immer eine gewisse „Selbstentmachtung“ einher. Sie ist ein wesentlicher Baustein für eine professionelle Kontrollstruktur, denn eine Überwachung durch den Beirat ist nur dann sinnvoll, wenn aufgedeckte Schwächen auch Konsequenzen haben. Solche Entscheidungen wird man nur Personen anvertrauen, die ihre Beiratstätigkeit im Sinne des Unternehmens auch als unternehmerische Aufgabe sehen und dabei eine hohe Sozialkompetenz einbringen. Dies ist nur in einem wechselseitigen Vertrauensverhältnis möglich. Dazu bedarf es einer umfassenden und unverfälschten Information zwischen den Beteiligten. Was zunächst wie ein Gegensatz erscheint, kann zu einem großen Gewinn in der Interaktion werden. Information, Vertrauen und Kontrolle: sie gehören für eine effektive Beiratsarbeit zusammen.

Kontakt:
Dr. Arno Lehmann-Tolkmitt INTES – Akademie für Familienunternehmen GmbH Kronprinzenstraße 46 53173 Bonn – Bad Godesberg

 

Dr. Arno Lehmann-Tolkmitt

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