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Experte: Konflikte in Familienunternehmen eskalieren oft besonders heftig

(ddp). Der heftig eskalierte Streit zwischen den Familien Porsche und Piech um Macht und Einfluss bei dem Stuttgarter Sportwagenhersteller hat viele Betrachter erstaunt. Scheinbar ohne Rücksicht auf das Image von Familie und Unternehmen kämpften die beiden Stämme monatelang verbissen. Für Tom Rüsen vom Wittener Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke war dieser Verlauf der Krise weniger erstaunlich. «Konflikte in Familienunternehmen eskalieren nach unseren Erfahrungen oft besonders heftig. Das hängt damit zusammen, dass es dabei nicht nur um nüchterne unternehmerische Entscheidungen geht, sondern auch immer um Liebe, Macht und Anerkennung», sagt Rüsen der Nachrichtenagentur ddp.djn.

(ddp). Der heftig eskalierte Streit zwischen den Familien Porsche und Piech um Macht und Einfluss bei dem Stuttgarter Sportwagenhersteller hat viele Betrachter erstaunt. Scheinbar ohne Rücksicht auf das Image von Familie und Unternehmen kämpften die beiden Stämme monatelang verbissen. Für Tom Rüsen vom Wittener Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke war dieser Verlauf der Krise weniger erstaunlich. «Konflikte in Familienunternehmen eskalieren nach unseren Erfahrungen oft besonders heftig. Das hängt damit zusammen, dass es dabei nicht nur um nüchterne unternehmerische Entscheidungen geht, sondern auch immer um Liebe, Macht und Anerkennung», sagt Rüsen der Nachrichtenagentur ddp.djn.

Krisen seien deshalb in Familienunternehmen oft viel schwerer zu bewältigen als in anderem Firmenstrukturen. Die Folgen sind oft dramatisch. Laut Rüsen scheitern 80 Prozent der untergehenden Firmen nicht am Markt, sondern an Problemen zwischen den Gesellschaftern. 

Dabei können Unternehmerfamilien im besten Fall spezielle Vorteile ausspielen. Kurze Entscheidungswege, die genaue Kenntnis der Partner, Flexibilität und langfristiges Denken gehören zu ihren Stärken. Erfolgreiche Unternehmerfamilien haben eine gemeinsame Vorstellung von der Entwicklung des Unternehmens und davon, für welche Werte es stehen soll. «Das funktioniert bei wenigen Gesellschaftern vielleicht noch automatisch. Sind aber mehr als drei Gesellschafter beteiligt, ist ein spezielles Familienmanagement nötig», erklärt Rüsen. 

Zugehörigkeit gilt mehr als Leistung

Dies umso mehr, als es in diesen Firmen zu einem Aufeinanderprallen verschiedener Wertesysteme kommt. «Da ist einmal die unternehmerische Logik, wonach der Beste und Fitteste am meisten Geld und Einfluss erhält», betont Rüsen. Dieses Denken treffe auf das System Familie, in dem Zugehörigkeit mehr gelte als Leistung. Dort gehe es nicht um Renditeziele, sondern um Beziehungskonten. «Die Währung dort sind Liebe , Zuneigung und Anerkennung», erklärt Rüsen. 

Jedes Mitglied rechne für sich, wie viel Zeit, Arbeit oder Geduld beim Warten auf Gewinne es in das Unternehmen investiert hat. Dies führe zu Erwartungshaltungen an Unternehmen und Familie. «Und wenn dann beispielsweise verkauft wird oder Investoren aufgenommen werden, ist auch mit Blick auf die Beziehungskonten Zahltag. Jeder stellt seine Forderungen, und dann kommt es oft zum Krach», sagt Rüsen. Die Vertrautheit der Familie könne sich plötzlich von einem Vor- in einen Nachteil verwandeln, erklärt der Experte: «Wer sich so genau kennt, vielleicht sogar eine gemeinsame Kindheit verbracht hat, kennt die Schwächen der anderen genau. Er weiß genau, wie er sie am schlimmsten verletzen kann.» Kommt es soweit, droht eine Eskalationswelle, bei der es im schlimmsten Fall nur noch darum geht, dem anderen zu schaden.

Großfamilien bilden für Unternehmen ein erhebliches Krisenpotenzial

Besonders Großfamilien mit vielen Kindern und Angeheirateten, wie es bei Porsche und Piech der Fall ist, bilden für Unternehmen ein erhebliches Krisenpotenzial. Die Interessen driften tendenziell auseinander. Wo der eine Gesellschafter weiter in die Firma investieren möchte, würde ein anderer lieber in ein Haus oder in andere Unternehmen investieren. Problematisch wird es auch, wenn das Vermögensmanagement der Gesellschafter unterschiedlich erfolgreich ist. Rüsen: «Dann braucht einer der Handelnden möglicherweise Geld, während der Rest der Familie lieber in Indien expandieren würde.» 

Der Experte rät deshalb nicht nur zu einem gemeinsamen Vermögensmanagement, sondern auch zu regelmäßigen Familientagen. Dort könne sich die Familie über ihre Ziele verständigen. Sinnvoll sei es, eine Familiencharta aufzusetzen, in der die Beteiligten Kernpunkte definieren: Wer sind wir? Wofür wollen wir stehen? Wie regeln wir Nachfolgefragen? «Das ist zwar juristisch nicht bindend. Aber es ist ein Prozess, der zu einem Abgleich der Positionen und im besten Fall zu einer Verständigung über grundsätzliche Haltungen führt», sagt Rüsen.

Im Fall der Familienstämme Porsche und Piech sieht Rüsen das Paradebeispiel für Familienzweige, die sich über Jahrzehnte auseinanderentwickelt und kein gemeinsames Miteinander gepflegt haben. «Jetzt sollten sie plötzlich zusammengezwungen werden, ohne langfristig gemeinsame Wertemuster- und Systeme entwickelt zu haben. Da prallen zwei von Alphatieren geführte Systeme aufeinander. Und dann kommt es zu einem solchen Machtkampf», erklärt Rüsen. Nach seiner Erfahrung könne es in verfahrenen Konstellationen gut für ein Unternehmen sein, wenn ein Investor von außen quasi als neutraler Akteur ins Unternehmen geholt werde. Allein schon seine Anwesenheit könne die Beteiligten zu einer gewissen Disziplin zwingen. 

Was am Ende der Familienbegriff bedeutet, musste auch der inzwischen geschasste Porsche-Chef Wendelin Wiedeking erleben. Er war schlicht ein Angestellter. «Und egal wie erfolgreich sie waren. Sie gehören nicht zur Familie und werden im Zweifelsfall um der Familieneinheit Willen in die Wüste geschickt», sagt Rüsen. So könne Wiedeking in diesem Fall auch als eine Art «Bauernopfer» im Machtkampf der Familiengesellschafter angesehen werden.

Von ddp.djn-Korrespondent Olaf Jahn

 

ddp

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