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Tausende Unternehmen scheitern an unzureichender Planung

Bei 110.000 Familienunternehmen steht im Zeitraum von 2010 bis 2014 die Übergabe der Unternehmen an. Dies entspricht 22.000 Übergaben pro Jahr. Diese Zahlen hat das Institut für Mittelstandsforschung (IFM Bonn) im Jahr 2010 ermittelt.

alf loidl / pixelio.de

Zu befürchten ist allerdings, dass viele Tausend dieser Unternehmen den Betrieb einstellen werden, weil die Nachfolge gar nicht oder nicht ausreichend geregelt ist. Dies trifft selbst erfolgreiche Unternehmen mit guter Kapitalausstattung und Liquidität.

„Die Gründe dafür liegen meist in der emotionalen Gebundenheit an das eigene Unternehmen“, erläutert Dr. Stephan Roth, geschäftsführender Gesellschafter von „The Competence House“, die Folgen einer nicht rechtzeitig geplanten Unternehmensübergabe. Gemeinsam mit seinem Partner Franz-Peter Staudt unterstützen die beiden Berater mittelständische Firmen, die Schlüsselkompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften zu identifizieren und zu entwickeln. Denn durch Entwicklung von Kompetenzen entstehen höhere Wettbewerbsvorteile und der Wert eines Unternehmens kann kontinuierlich steigen. 

Begleitung bei der Suche eines geeigneten Nachfolgers vonnöten

Ob innerhalb des Unternehmens oder von außen – beizeiten steht die Suche eines geeigneten Nachfolgers an. „Viele Unternehmer verdrängen die Regelung der Unternehmensnachfolge oder schieben die Entscheidungen auf die lange Bank“, erklärt Roth. Denn verständlicherweise möchten sie so lange wie möglich in ihrem Unternehmen verbleiben. Soll jedoch die Unternehmensnachfolge gelingen, müssen weit vor dem geplanten Ausscheiden des Inhabers einige grundsätzliche Entscheidungen getroffen werden: Soll das Unternehmen verkauft oder in den Familienbesitz, an die eigenen Kinder oder an Dritte übergeben werden.

Firmennachfolge ist ein höchst komplexer Prozess

Die Firmennachfolge im Familienunternehmen ist ein höchst komplexer Prozess und stellt für alle Beteiligten – Familie, Unternehmen und Eigentümer – häufig einen Balanceakt dar. „Denn die Aufgaben, die zu lösen sind, haben neben der sachlich-fachlichen immer auch eine emotionale Komponente“, sagt Roth. Doch auch schwierige Prozesse sind zu bewältigen, wenn sie frühzeitig und professionell angegangen werden. Daher empfiehlt Roth den Unternehmenseignern einen Zeitraum von zumindest fünf Jahren einzuplanen, um sich selbst und das eigene Unternehmen auf die Übergabe vorzubereiten.

Am Anfang solcher Prozesse steht die solide Analyse des Unternehmens im Hinblick auf die Stellung im Markt, das Ertragspotenzial sowie die Kompetenzen der Mitarbeiter. Diese Bestandsaufnahme dient als Basis zur Einschätzung des Unternehmenswertes und der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Dem Nachfolger wird dadurch ermöglicht, sich zügig einzuarbeiten und gegenüber Banken und Kapitalgebern verbessert sich das qualitative Rating.

Eine Fehlbesetzung hat immer extrem hohe Kosten zur Folge

Dreh- und Angelpunkt bei der Entscheidung zur Unternehmensnachfolge ist jedoch die Wahl des passenden Nachfolgers; dabei ist die Mehrheit der Betriebe auf die Übernahme durch Externe angewiesen und kann eine familieninterne Nachfolge nicht realisieren. Unabhängig davon, welche Wahl getroffen wird: wichtig ist, bei der Auswahl des Nachfolgers äußerst sorgfältig vorzugehen. Denn eine Fehlbesetzung hat für alle Beteiligten extrem hohe Kosten zur Folge. Doch auch wenn der passende Nachfolger gefunden ist, steht immer noch ein meist konfliktbeladener Übergabeprozess bevor.

Oft stehen familiäre den unternehmerischen Interessen kritisch gegenüber

Unterschiedliche familiäre und unternehmerische Interessen und Vorstellungen müssen in Einklang gebracht werden. Häufig unterschätzen die Betroffenen, dass Emotionen und Widerstände bei der Unternehmensnachfolge – insbesondere im Rahmen einer Familiennachfolge – eine große Rolle spielen. Dabei sind sie im Unternehmen eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern des Generationswechsels.

Weitere Informationen zu dem Thema gibt es bei „R&S The Competence House“.

Dr. Stephan Roth ist ausgewiesener Experte für Managementberatung, Coaching und Training zu den Themen Führung, Strategische Kompetenzentwicklung und Veränderungsmanagement.

Franz-Peter Staudt verfügt über mehr als 10-jährige Erfahrung in der strategischen und operativen Leitung von Abteilungen aus den Bereichen Prozess- und Informationsmanagement, Controlling und IT.

 

Dorothea Dühr Public Voices

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