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Strategieentwicklung: Die richtigen Dinge tun, statt Dinge richtig zu tun

Unternehmensstrategien sollten regelmäßig aktualisiert werden. Damit sie Erfolg zeitigen, sollten sich Mittelständler nicht, wie verbreitet üblich, an Vergangenheit und Gegenwart orientieren. Entscheidender für den Erfolg ist der Fokus auf die Märkte der Zukunft.

Unternehmensstrategien sollten regelmäßig aktualisiert werden. Damit sie Erfolg zeitigen, sollten sich Mittelständler nicht, wie verbreitet üblich, an Vergangenheit und Gegenwart orientieren. Entscheidender für den Erfolg ist der Fokus auf die Märkte der Zukunft.

Auf die Frage, ob sie eine Unternehmensstrategie haben, antworten 99 Prozent aller Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens: „Ja, natürlich!“. Üblicherweise verneint werden hingegen die Fragen, ob sie ihre Strategie schriftlich fixiert haben und ob der Stand der Strategieumsetzung, Maßnahmenplan und Meilensteine dokumentiert werden. Wer dann noch die Mitarbeiter dieser Unternehmen befragt, ob ihr Arbeitgeber eine klare, eindeutige Strategie verfolgt, bekommt oftmals die Antwort, die Strategie sei ihnen nicht bekannt oder die Strategie würde von den Führungskräften unterschiedlich interpretiert. Demzufolge gäbe es kein konsistentes Vorgehen.

Interessant ist, dass selbst überzeugende Strategien scheitern, wie das Malik Management Zentrum, St. Gallen, ermittelte. Hauptgrund ist die „Dominanz des operativen Geschäfts“, wie die befragten Chefs selbstkritisch erklärten. Die Verantwortlichen in Unternehmen sind häufig so sehr am Tagesgeschäft beteiligt und bemüht, „die Dinge richtig zu tun“, dass sie nicht dazu kommen, innenzuhalten und sich zu fragen, ob sie noch „die richtigen Dinge“ tun – sprich: über ihre Strategie nachdenken, diese anschließend intern kommunizieren und konsequent verfolgen.

Angesichts der Relevanz einer Unternehmensstrategie muss daher der Tipp lauten: Nehmen Sie sich ein bis zwei Mal im Jahr die Zeit, um die Lage Ihres Unternehmens zu analysieren, Ihre Strategie zu entwickeln beziehungsweise zu aktualisieren, sie schriftlich festzuhalten und – ganz wichtig – sie allen Mitarbeitern zugänglich zu machen. Zu empfehlen ist, die Führungskräfte in den Prozess der Strategieentwicklung einzubeziehen, damit alle das Ergebnis mittragen.

Zehn zentrale Fragen sollten im Rahmen der Strategieentwicklung beantwortet werden:

  1. Was ist unsere Mission, was ist unsere Vision?
  2. Nimmt uns der Markt in unserem Geschäftsfeld ausreichend wahr?
  3. Wer ist unser Kunde bzw. wer sollte es sein?
  4. Worauf legen unsere Kunden Wert?
  5. Was ist unser (derzeitiges) Geschäft?
  6. Ist der Preis, den wir hierfür verlangen, okay?
  7. In welchen Märkten sind wir tätig, in welchen sollten wir es sein?
  8. Können wir unsere Ziele alleine erreichen, oder brauchen wir hierzu Partner?
  9. Was sind unsere Ergebnisse?
  10. Was ist unser Plan? Wie erreichen wir unsere Ziele?

Fragen zergliedern

Die Erfahrung zeigt: Diese Fragen zu beantworten, erscheint leichter, als es in der Praxis ist. Idealerweise werden die Antworten im Team diskutiert. Meist gibt es unterschiedliche Meinungen. Um zu erreichen, dass ein einheitliches Verständnis und letztlich eine konsistente Strategie entsteht, hilft es, diese Fragen in Teil- oder Unterfragen zu zergliedern. Beispielsweise erleichtert es die vierte Frage „Worauf legen unsere Kunden Wert“ zu beantworten, wenn folgende Teilfragen formuliert und Antworten dafür erarbeitet werden:

  • Worauf legen unsere Haupt- und Nebenkunden Wert?
  • Kennen wir diese Gründe, oder glauben wir nur, diese zu kennen?
  • Welche Kenntnis über unsere Kunden benötigen wir dringend?
  • Wie kann der Einzelne im Team sich daran beteiligen, dieses Wissen zu bekommen?
  • Wie erfahren wir, was Kunden wichtig ist?
  • In welchem Maße erfüllen wir die Erwartungen unserer Kunden?
  • Wissen wir das genau, oder glauben es zu wissen?
  • Konsequenzen: Was können wir tun, damit unsere Kunden uns treu bleiben?
  • Was bzw. wovon würden sich unsere Kunden mehr wünschen?
  • usw.

Je fundierter diese Fragen beantwortet werden, desto zutreffender ist die darauf basierende Strategie.

Bei Geschäftsführern mittelständischer Unternehmen entsteht allerdings häufig der Eindruck, dass sie einem Holzfäller ähneln, der sagt: „Ich habe keine Zeit, meine Axt zu schleifen; ich muss so viele Bäume fällen!“ Besser ist es, sich die Zeit zu nehmen, immer wieder die „Axt zu schleifen“ und dadurch sicherzustellen, die richtigen Dinge zu tun.

Hilfreich dabei ist beispielsweise die so genannte „Braunsfelder Methode“. Dabei wird die Zukunft aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und visualisiert, wie sich ein Unternehmen künftig positionieren möchte. Klarheit verschafft es, sowohl eine „wahrscheinliche Zukunft“ und eine „unwahrscheinliche Zukunft“ als auch eine „visionär-kreative Zukunft“ darzustellen. Dann wird des leichter, die Zukunft eines Unternehmens so zu gestalten, wie es sich die Entscheider wünschen. Risiken werden zudem auf diese Weise genauso sichtbar wie Chancen.

Der Aufwand dafür lohnt, schließlich wird tagtäglich belegt, dass die Unternehmen, die über eine durchdachte Strategie verfügen und diese konsequent verfolgen, nicht nur erfolgreicher sind. Sie sind auch zukunftsfähiger, da sie sich gegenüber Schwankungen und Krisen als unempfindlicher erweisen.

Leserservice: Strategietools wie die Braunsfelder Methode oder die Sales-Toolbox erhalten Interessierte gratis auf E-Mail-Anfrage beim Autor dieses Artikels.

 

Markus Milz

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