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„Westliche Manager verteidigen ihre Meinung wie eine Eiche, asiatische sind flexibel wie ein Bambus“

Die Zahl der internationalen Joint Ventures ist in den letzten drei Jahren erheblich gestiegen. Die Erfolge solcher Gemeinschaftsfirmen hängen wesentlich davon ab, wie gut es den beteiligten Topmanagern gelingt, als High Performance Team zu interagieren.

"Zukunft Personal"

Was in Hinblick auf kulturelle Unterschiede dafür notwendig ist, erklärt der Psychologe Prof. Dr. Hora Tjitra von der Zhejiang Universität in China am 14. Oktober auf der Messe Zukunft Personal in Köln.

Internationale Joint Ventures bergen spezifische Herausforderungen: Zum einen sind verschiedene Shareholder an ihnen beteiligt, die unterschiedliche kulturelle Hintergründe haben. Deswegen können Missverständnisse über Ziele und Erwartungen des Gemeinschaftsunternehmens sowie über das Rollenverständnis des Topmanagements öfter vorkommen als bei rein nationalen Joint Ventures. Zum anderen ist der kulturelle Hintergrund der Topmanagement-Teams nicht gleich, so dass sie zusätzliche interkulturelle Kompetenzen benötigen, um eine effektive Kommunikation und Zusammenarbeit zu gewährleisten.

„Bei Joint Ventures beobachte ich häufig, dass ein und dasselbe Wort in verschiedenen Kulturen unterschiedliche Bedeutungen haben kann, insbesondere bei der Umsetzung in der Praxis“, erzählt Prof. Dr. Hora Tjitra. Als Beispiel nennt er das Wort „Gewinn“: Die Vorstellung, wie hoch und wie schnell er erzielt werden solle und welche Prioritäten verschiedene Stakeholder setzen, könne je nach Kultur stark variieren.

Interkulturelle Sensibilität entwickeln

Topmanager bräuchten für ihre Aufgaben in einer globalen Gemeinschaftsfirma ein großes Durchsetzungsvermögen. Doch gleichzeitig stünde ihnen dieses nicht selten im Weg, wenn es darum gehe, interkulturelle Sensibilität zu entwickeln. Während ein großes Durchsetzungsvermögen im westlichen Verständnis damit assoziiert werde, dass jemand unter allen Umständen auf seinem Standpunkt beharre, interpretierten Asiaten Durchsetzungsvermögen als hohe Flexibilität, die einen Menschen befähigt, Ziele niemals aufzugeben. Tjitra veranschaulicht diese Unterschiede mit einem Vergleich: „Westliche Manager verteidigen ihre Meinung wie eine Eiche, asiatische sind flexibel wie ein Bambus.“

In Studien zur interkulturellen Sensibilität von Führungskräften in Deutschland und Asien fand der Psychologe heraus, dass es signifikante kulturelle Unterschiede darin gibt, wie viel explizites oder implizites Wissen Menschen brauchen und wie sie es verwenden. „Während Deutsche vor allem ihr rationales Hintergrundwissen beanspruchen, verlassen sich beispielsweise Indonesier mehr auf ihre intuitive Sensibilität. Ihr implizites Wissen besteht darin, zu fühlen, was wann richtig oder falsch ist“, veranschaulicht Prof. Tjitra.

Im Umgang mit kulturellen Unterschieden beobachtete er auch verschiedene Herangehensweisen. Chinesen neigten zu „Differenzharmonisierung“: In einer Situation der kulturellen Begegnung imitierten die Chinesen zuerst den fremden Stil, bevor sie ihn dann langsam in ihr Verhalten integrierten. Westliche Menschen hingegen hielten ihre Identität in derselben Situation eher aufrecht, bevor sie sich dann womöglich adaptierten. „Chinesen konzentrieren sich darauf, die Übereinstimmungen zwischen verschiedenen Parteien zu maximieren, um soziale Harmonie herzustellen, während westliche Personen versuchen, Unterschiede zu integrieren, um mögliche kulturelle Synergien zu schaffen“, sagt der Professor von der Zhejiang Unversität.

 

„Zukunft Personal“

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