„In den vergangenen zehn Jahren konnten wir den Umsatz mehr als verdoppeln. Und durch die wachsende Internationalität und zunehmende Konzeptvielfalt sind wir mit der alten Systemlandschaft an unsere Grenzen gestoßen“, so der geschäftsführende Gesellschafter Marcus Hoffmann. „Unter dem Name Amor 3.0 haben wir unser Backend auf das aktuelle und künftige Wachstum vorbereitet. Dafür wurde die vor einigen Jahren entwickelte Software gegen eine SAP-Standardsoftware abgelöst. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Fertigstellung eines neuen, modernen Logistikzentrums in Obertshausen mit 6.000 Quadratmetern, in dem nun alle Marken und alle Abläufe wie das Hauptlager, den Wareneingang und Retouren unter einem Dach gebündelt sind. In diese Infrastruktur wurde ein zweistelliger Millionenbetrag investiert, von dem nun auch die Kunden profitieren werden.
Marcus Hoffmann: „Aufgrund der sehr komplexen Neuerungen haben wir unseren Kunden und Handelspartnern viel abverlangt. Unser Ziel nach der Umstrukturierung ist es, noch attraktiver und schlagkräftiger zu sein. Nur so können wir gemeinsam wachsen. Und da sind wir ab jetzt auf einem sehr guten Weg.“ Die Zeichen stehen bei der Amor GmbH weiter auf Investitionen. So werden die Geschäftsaktivitäten Richtung Süd- und Nordamerika wie auch im asiatischen Raum intensiviert. Im Kerngeschäft Amor wurde die Artikelanzahl um 25 Prozent in Richtung höherer Preislagen und Legierungen ausgebaut. Hierdurch wird das Sortimentsangebot noch besser auf anspruchsvollere Kunden mit einem höheren Budget zugeschnitten. „Wir gehen davon aus, dass die Frequenzen im Handel dauerhaft zurückgehen werden. Aus diesem Grunde ist es wichtig, dass wir dem Handel interessante Alternativen bieten, damit er in der Lage ist, LikeForLike über einen höheren Bon zu wachsen“, sagt Hoffmann. Geplant ist auf der nächsten Basel World im März 2018 die neue Leistungsstärke der weltweiten Handelslandschaft zu präsentieren. Außerdem steht die Amor GmbH in weitreichenden Verhandlungen mit einer weiteren internationalen Lizenz für die Segmente Uhr und Schmuck.
ArbeitslebenSteigende Gewerbemieten, hybride Arbeitsmodelle und veränderte Teamstrukturen setzen viele kleine und mittlere Unternehmen unter Druck. Wenn Büros zu eng, zu laut oder schlecht aufgeteilt wirken, steht schnell ein Standortwechsel im Raum. Doch ein Umzug ist teuer, organisatorisch aufwendig und bindet interne Ressourcen. Häufig lohnt sich zuerst der Blick auf die vorhandene Fläche: Mit einer durchdachten Umgestaltung lassen sich Arbeitsbereiche besser strukturieren und Reserven aktivieren. In diesem Beitrag geht es darum, wie KMU bestehende Büroflächen effizienter nutzen können. Warum bestehende Büroflächen oft mehr Potenzial haben als gedacht
Viele inhabergeführte Unternehmen sind auf operative Risiken gut vorbereitet: IT-Ausfälle, Lieferengpässe, Fachkräftemangel oder Liquiditätsfragen stehen regelmäßig auf der Agenda. Der plötzliche Ausfall der Unternehmerperson wird dagegen oft erst dann zum Thema, wenn es bereits zu spät ist. Krankheit, Unfall oder Tod können binnen Stunden dazu führen, dass Entscheidungen blockiert, Konten nicht erreichbar und Zuständigkeiten unklar sind. Wer hier vorsorgt, schützt den laufenden Betrieb und den Unternehmenswert. In diesem Beitrag geht es darum, welche Bausteine ein unternehmerischer Notfallplan enthalten sollte. Warum der Notfallplan mehr ist als private Vorsorge
Guide'sGesundheit entscheidet zunehmend darüber, wie attraktiv ein Wirtschaftsstandort für Unternehmen und Fachkräfte ist. Gerade mittelständische Betriebe spüren, dass Ausfälle, lange Wartezeiten und fehlende Unterstützungsangebote die Arbeitsfähigkeit ganzer Teams belasten können. Neben Lohn, Infrastruktur und Wohnqualität rückt deshalb auch die regionale Gesundheitsversorgung stärker in den Fokus. Kurze Wege zu medizinischen und therapeutischen Angeboten können Beschäftigte entlasten und Arbeitgeber indirekt stärken. In diesem Beitrag geht es darum, warum Gesundheit für Unternehmen zum Standortfaktor wird und welche Rolle regionale Therapieangebote dabei spielen. Gesundheitsversorgung als Teil regionaler Wettbewerbsfähigkeit