Kompetenzmanagement: Strategische Personalentwicklung als Instrument der Unternehmenspolitik.

In personalintensiven Wirtschaftszweigen wie etwa dem Gesundheitswesen ist qualifiziertes Personal einer der zentralen Schlüsselfaktoren zur Realisierung von strategischen Unternehmenszielen. Dies gilt auch für die Sana Kliniken AG. Durch kontinuierliches und erfolgreiches Wachstum ist der Bedarf an Fach- und Führungskräften bei der Sana spürbar gestiegen.

Die Herausforderung für das Unternehmen besteht nicht nur darin, die „richtigen Mitarbeiter“ erfolgreich und effizient zu gewinnen, sondern neue und vorhandene Mitarbeiter am „richtigen“ Arbeitsplatz einzusetzen, kompetent weiterzubilden und dauerhaft an das Unternehmen zu binden.

Personalentwicklung nicht nach dem „Gießkannen-Prinzip“

In der Personalarbeit verfährt man häufig nach folgenden unsystematischen Grundsätzen:

• Die Auswahl von Mitarbeitern erfolgte meist gegenwartsbezogen, das heißt auf Basis einer Stellenbeschreibung, die die aktuelle Situation und den Bedarf beschreibt.
• Es werden unterschiedliche Führungsphilosophien von Führungskräften angewandt, je nach ihrem beruflichem Werdegang.,
• Eingesetzte Personalentwicklungsinstrumente wie Zielvereinbarungen oder Führungskräftebeurteilungen haben keine einheitliche Basis.
• Personalentwicklung werden ausschließlich durch Einzelmaßnahmen oder aber nach dem „Gießkannen-Prinzip“ gelebt.

Eine strategische, aus den Unternehmenszielen abgeleitete Personalentwicklung, ist so nicht möglich. Es bedarf eines neuen Verständnisses von Personalentwicklung in Unternehmen und einer gemeinsamen Basis des Handelns, bei der das Management von Anfang an eingebunden werden sollte. Ein systematisches Kompetenzmanagement kann dieser Anforderung Rechnung tragen.

Kompetenzmanagement – Personalentwicklung mit System

Mit einem Kompetenzmanagementsystem erfolgt die inhaltliche Ausrichtung der Personalarbeit basierend auf den Fähigkeiten der Mitarbeiter. Zunächst werden gemeinsam die erforderlichen Kompetenzen festgelegt, die die Mitarbeiter benötigen, um die unternehmenseigenen Strategien umzusetzen. Es entsteht eine gemeinsame Sprache zu den Anforderungen sowohl an Führungskräfte als auch an Mitarbeiter. Mit Hilfe des Kompetenzmodells können Mitarbeiter selbst einschätzen, in welchem Umfang sie diese Anforderungen erfüllen oder nicht erfüllen. Durch das Feedback ihrer Vorgesetzten sind die Mitarbeiter zu jedem Zeitpunkt über ihre persönlichen Entwicklungs- und Einsatzchancen informiert. Die daraus resultierende Chance, Potenziale zu erkennen und frühzeitig planen zu können, hilft den Mitarbeitern bei ihrer eigenen, aktiven Karriereplanung.

Verfolgt man einen integrierten Ansatz, ist ein Kompetenzmodell aber noch viel mehr, nämlich die Grundlage für viele HR-Instrumente. Idealerweise kann die Mitarbeitergewinnung danach ausgerichtet werden. Zudem können sowohl die Einarbeitung als auch die Auswahlentscheidung überprüft und auch die Personalplanung systematisch darauf aufgebaut werden. So verstanden handelt es sich bei einem Kompetenzmanagementsystem um ein integriertes Führungsmodell. Auch für die Personalentwicklungsmaßnahmen bringt ein Kompetenzmanagement Vorteile. Sie können bereichs- und standortübergreifend fokussiert und gesteuert werden. Die Beschäftigung mit Kompetenzen fördert außerdem die Suche nach alternativen Entwicklungswegen im direkten Arbeitsumfeld und dämmt die Tendenz zu standardisierten und wenig abgestimmten Seminarteilnahmen ein.

Viele Modelle – ein Ziel

Bekanntlich führen viele Wege nach Rom. Um das geeignete Kompetenzmodell für Unternehmen zu entwickeln, sollten folgende Punkte beachtet werden:

1. Die den Kompetenzen zu Grunde liegenden Verhaltensweisen sollten klar beschrieben sein.
2. Das Modell sollte langfristige Geltung erlangen, aber trotzdem regelmäßig überprüft werden.
3. Die Inhalte des Modells sollten unabhängig von Fachrichtungen anwendbar sein.
4. Die Unternehmensstrategie sowie eventuell vorhandene Leitbilder sollten bereits bei der Entwicklung berücksichtigt werden.

Für Kompetenzmodelle gibt es verschiedene Ansätze und unterschiedliche Ausprägungen. So werden werte-, forschungs- und strategieorientierte Ansätze diskutiert. Je nach Zielsetzung des Kompetenzmanagements unterscheidet man diverse Modelle. Diese können unabhängig von Funktion und Tätigkeit eines Mitarbeiters (genereller Ansatz) oder aber an dessen Rolle im Unternehmen ausgerichtet sein (zielgruppenspezifischer Ansatz). Die drei gängigen Modelle – das generelle Kompetenzmodell, das „Single-Job-Modell“ und das Multiple Job-Modell unterscheiden sich vor allen Dingen in Bezug auf die Differenzierungsmöglichkeit der Rollen. So sind – im generellen Kompetenzmodell – die für die Unternehmensentwicklung erforderlichen Verhaltensweisen für alle Mitarbeiter abgebildet. Die Differenzierung nach Rollen oder gar nach tätigkeitsspezifischen Anforderungen ist hier jedoch nicht möglich.

Im sogenannten „Single-Job-Modell“ wird jede einzelne Tätigkeit isoliert betrachtet und so die erforderlichen Kompetenzen gut und präzise abgebildet. Allerdings ist die Vergleichbarkeit über verschiedene Rollen hinweg nicht möglich und der Pflegeaufwand des Modells erheblich größer. Gerade letzteres kann die Akzeptanz – da von Führungskräften als zu große Belastung empfunden – und somit auch die Etablierung im Unternehmen behindern.

Dazwischen steht das sogenannte „Multiple-Job-Modell“. Neben unternehmensweit gültigen Verhaltensweisen fließen hier zielgruppenspezifische Anforderungen mit ein. Es werden also ausgewählte Kompetenzen für einen bestimmten Kreis beschrieben. Außerdem finden sich die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen eher wieder, was zur Akzeptanz im Unternehmen beiträgt.

Einführung eines Kompetenzmodells am Beispiel der Sana Kliniken AG

Die Sana Kliniken AG entschied sich zur Einführung eines Kompetenzmodells auf Basis des Multiple-Job-Ansatzes. Um eine stabile Einführung zu gewährleisten, entschied man sich zu einer Einführung im Sinne eines „Wasserfallsystems“. Das heißt, als erstes wird das Modell für einen definierten Kreis an Führungskräften zur Anwendung kommen und dann systematisch ausgeweitet werden.

Inhaltlich wurden die Kompetenzen für die Rolle „Führungskraft“ erarbeitet. Es wurden also Verhaltensweisen, die einheitlich für alle Führungskräfte des Unternehmens Maßstab sein sollen, definiert. Diese wurden wiederum nach sogenannten Stellenbündeln wie „Geschäftsführer“, „Bereichsleiter“ oder auch „Chefarzt“ gegliedert. Unter Berücksichtigung des jeweiligen Beitrags eines Stellenbündels im Unternehmen und in Übereinstimmung mit den Unternehmenswerten der Sana, wurden die unterschiedlichen Kompetenzen im Anschluss festgelegt.

Den Diskussionen lagen beispielhaft folgende Leitfragen zu Grunde:

• Welche Kompetenzen sind heute bei den Führungskräften verschiedener Bereiche und Funktionen erforderlich?
• Welche Kompetenzen sind zukünftig zum Erreichen der Unternehmensziele nötig?
• In welchem Verhalten zeigt sich die geforderte Kompetenz?
• In welchen Ausprägungen ist die Kompetenz erforderlich?

Im Ergebnis umfasst das Sana Kompetenzmodell insgesamt vier Kompetenzfelder. Diese unterteilen sich wiederum in 13 Kompetenzbereiche. Die einzelnen Kompetenzen sind definiert und in ihrer Ausprägung je nach Stellenbündel skaliert. Festgelegt wurden darin überfachliche, häufig auch als „weiche“ Faktoren bezeichnete Verhaltensweisen, die unternehmensweit und stellenbündelübergreifend gelten sollen. Bei verschiedenen Kompetenzmodellen werden neben weichen Faktoren auch die jeweiligen Anforderungen von Fach- und Methodenkompetenz abgebildet. Die Sana Kliniken verzichteten bewusst darauf. Denn für die Förderung von fachlichen Kompetenzen wird bereits über andere Kanäle gesorgt und der Bedarf ermittelt. Außerdem können die Anforderungen hier selbst innerhalb eines Stellenbündels so unterschiedlich sein, dass entweder die Komplexität erhöht oder aber die Abbildung darunter leiden würde.

Der hier gewählte Ansatz bietet also für die Sana Kliniken die Möglichkeit eine Balance zu schaffen zwischen unternehmensweit einheitlicher Abbildung und Komplexitätsreduzierung einerseits und erforderlicher Differenzierungsmöglichkeit, je nach Stellenbündel und tätigkeitsspezifischen Anforderungen andererseits. Zug um Zug etabliert sich damit ein einheitlicher Sprachgebrauch zu Kompetenzen über die Organisationseinheiten hinweg. Dezentrale „Insellösungen“ werden überwunden und führen zu einer einheitlichen, standardisierten Beschreibung von Anforderungen.

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Lebendes Modell

In einem ersten Pilotprojekt führt die Sana derzeit das Kompetenzmodell im Führungskräftebereich ein. Die gefundenen Sollausprägungen einzelner Stellenbündel werden im Anschluss auf ihre Kompatibilität mit den Bedürfnissen der Sana hin evaluiert und angepasst. Das Feedback der Mitarbeiter wird hier eine wichtige Rolle spielen. Auf dieser Basis und unter regelmäßigem Abgleich mit der Unternehmensstrategie und dem Leitbild wird das Modell anschließend und auch in Zukunft angepasst und stetig weiterentwickelt werden.

Michael Rabus, “ Personalleiter und stellv. Bereichsleiter Personal und Tarifwesen“, Sana Kliniken AG

(Michael Rabus / Sana Kliniken AG)