Time to Hire: Wie Unternehmen ihre Besetzungsdauer im Recruiting steuern

Engpässe bei Fachkräften, volle Auftragsbücher und gleichzeitig unbesetzte Stellen – in dieser Konstellation entscheidet nicht mehr nur das Gehalt darüber, welches Unternehmen Talente gewinnt. Immer wichtiger wird die Frage, wie schnell aus einer guten Bewerbung ein unterschriebener Arbeitsvertrag wird. Genau hier setzt die Kennzahl Time to Hire an: Sie zeigt, wie effizient der Weg vom ersten Kontakt bis zur Einstellung tatsächlich organisiert ist.

In vielen Betrieben hat sich über Jahre ein Recruiting-Prozess entwickelt, der formal funktioniert, aber kaum hinterfragt wird. Mehrere Schleifen bei der Abstimmung, lange Reaktionszeiten oder unklare Zuständigkeiten verlängern die Besetzungsdauer oft um Wochen, ohne dass die Qualität der Auswahl steigt. Gleichzeitig steigt der Druck von außen: Kandidaten vergleichen Angebote, entscheiden sich für den schnelleren Arbeitgeber, und jede zusätzliche Woche Vakanz kostet messbar Geld.

Wer Time to Hire systematisch misst und steuert, gewinnt deshalb mehr als nur einen besseren Überblick über den Recruiting-Prozess. Die Kennzahl macht sichtbar, an welchen Stellen Zeit verloren geht, wie sich Entscheidungen beschleunigen lassen und welche Stellschrauben die Wettbewerbsfähigkeit auf einem engen Arbeitsmarkt stärken.

Was bedeutet Time to Hire und warum ist die Kennzahl gerade jetzt so wichtig?

Time to Hire beschreibt die Zeitspanne zwischen dem ersten Kontakt mit einem Kandidaten – meist dem Eingang der Bewerbung – und der Unterschrift unter dem Arbeitsvertrag. Sie bildet damit die eigentliche Dauer des Einstellungsprozesses ab, also den Teil des Recruiting-Prozesses, den Unternehmen operativ am stärksten beeinflussen können.

In einem Arbeitsmarkt, in dem in vielen Branchen qualifizierte Talente knapp sind, entscheidet diese Kennzahl zunehmend über den Recruiting-Erfolg. Wer Wochen oder Monate länger braucht als der Wettbewerb, verliert Kandidaten an schnellere Arbeitgeber, trägt höhere Recruiting-Kosten und belastet bestehende Teams durch dauerhafte Mehrarbeit.

Time to Hire ist damit mehr als eine abstrakte Kennzahl. Sie bündelt drei zentrale Fragen:

• Wie effizient sind interne Abläufe vom Screening der Bewerbungen bis zur Entscheidung?
• Wie konsequent treffen Fachbereiche und Personalabteilung Entscheidungen?
• Wie attraktiv wirkt der Einstellungsprozess auf Bewerber – auch im Vergleich zum Markt?

Parallel zur Time to Hire steigen in Deutschland seit Jahren die durchschnittlichen Vakanzzeiten. Laut Auswertungen der Bundesagentur für Arbeit liegt die abgeschlossene Vakanzzeit über alle Berufe hinweg inzwischen bei rund 160 Tagen, im Handwerk sogar bei deutlich über 200 Tagen.

Diese Zahlen beziehen sich zwar auf den gesamten Zeitraum, in dem eine Stelle unbesetzt bleibt, machen aber deutlich: Die Geschwindigkeit im Einstellungsprozess ist längst zu einem Wettbewerbsfaktor geworden – und Time to Hire ist die zentrale Recruiting-Kennzahl, um diese Geschwindigkeit zu steuern.

Worin unterscheidet sich Time to Hire von Time to Fill und der Vakanzzeit?

Rund um Besetzungszeiten kursieren im Recruiting drei Begriffe, die häufig vermischt werden: Time to Hire, Time to Fill und Vakanzzeit. Für ein belastbares Kennzahlensystem lohnt sich jedoch eine saubere Trennung.

• Time to Hire misst den Zeitraum zwischen Bewerbungseingang bzw. erstem Kontakt mit einem Kandidaten und der Entscheidung für diesen Kandidaten inklusive Vertragsunterschrift. Sie bildet die Länge des Einstellungsprozesses aus Sicht der Bewerber ab.
• Time to Fill betrachtet den gesamten Rekrutierungsprozess: von der Entscheidung, dass eine Position besetzt werden soll, bis zum Zeitpunkt, an dem die Stelle organisatorisch besetzt ist – häufig der erste Arbeitstag.
• Vakanzzeit stammt aus der Arbeitsmarktstatistik und beschreibt die Dauer zwischen dem frühestmöglichen Besetzungstermin einer Stelle und der Abmeldung dieser Stelle bei der Arbeitsverwaltung.

Die Unterschiede lassen sich gut in einer Übersicht darstellen:

In der Praxis konzentriert sich die operative Steuerung häufig auf die Time to Hire, weil hier die Prozessschritte im direkten Einflussbereich von Recruiting und Fachbereichen liegen: vom ersten Screening über Interviews und Auswahlrunden bis zur Vertragsunterzeichnung. Time to Fill und Vakanzzeit sind stärker von vorgelagerten Entscheidungen abhängig, etwa vom Zeitpunkt der Budgetfreigabe oder der internen Meldung des Personalbedarfs.

Wie wird Time to Hire berechnet – und welche Daten werden dafür benötigt?

Die Berechnung der Time to Hire ist auf den ersten Blick einfach, hängt aber von einer eindeutigen Definition der Start- und Endpunkte im eigenen Unternehmen ab.

Im Kern gilt folgende Logik:

Time to Hire (in Tagen) = Datum der Vertragsunterschrift – Datum des Bewerbungseingangs bzw. ersten Kontakts

Viele Unternehmen setzen den Beginn der Zeitspanne beim Eingang einer qualifizierten Bewerbung, andere beginnen bereits mit dem ersten positiven Rücklauf aus einem Active-Sourcing-Kontakt. Am Ende steht in der Regel das Datum der Unterschrift unter dem Arbeitsvertrag, nicht der erste Arbeitstag.

Damit die Kennzahl im Controlling zuverlässig genutzt werden kann, kommt es weniger auf die „richtige“ Definition an, sondern auf eine konsequent einheitliche Anwendung innerhalb der Organisation. Sobald Start- und Endpunkt festgelegt sind, lässt sich die Time to Hire auf zwei Ebenen auswerten:

• Einzelpositionen: Für jede besetzte Position wird die konkrete Dauer berechnet. Das macht besonders lange Prozesse sichtbar und ermöglicht Detailanalysen.
• Durchschnittswerte: Über einen definierten Zeitraum – etwa ein Quartal oder ein Jahr – wird der Durchschnitt für bestimmte Positionsgruppen, Standorte oder Recruiting-Kanäle berechnet.

Damit das funktioniert, braucht es eine saubere Datengrundlage. Typischerweise stammen die Informationen aus einem Bewerbermanagementsystem, ergänzend aus E-Mail-Postfächern oder aus HR-Software, in der Arbeitsverträge dokumentiert werden.

Wichtige Datenpunkte für eine belastbare Berechnung sind:

1. Datum des Bewerbungseingangs oder des ersten qualifizierten Kontakts
2. Datum der schriftlichen Zusage bzw. finalen Entscheidung für den Kandidaten
3. Datum der Vertragsunterschrift
4. Referenz zur jeweiligen Stelle (z. B. Stellennummer oder Positions-ID)
5. Angabe des Recruiting-Kanals (Karriereseite, Stellenanzeigen, Business-Netzwerke, Empfehlungen und andere)

Erst mit diesen Angaben lassen sich Entwicklungen im Zeitverlauf erkennen, etwa ob sich die Dauer zwischen Bewerbung und erstem Interview verlängert oder ob die Vertragsphase immer mehr Zeit beansprucht.

Welche Besetzungszeiten sind realistisch – und wie lassen sich eigene Werte einordnen?

Die naheliegende Frage lautet: Wie viele Tage sind „gut“? Eine pauschale Antwort gibt es nicht. Besetzungszeiten hängen stark von Branche, Qualifikationsniveau, Standort und Arbeitsmodell ab.

Orientierung bieten die durchschnittlichen Vakanzzeiten, die die Bundesagentur für Arbeit regelmäßig auswertet. Für das Jahr 2024 zeigen diese Daten:

• Über alle gemeldeten Stellen hinweg lag die durchschnittliche Vakanzzeit bei rund 160 Tagen.
• Im Handwerk stieg der Wert im gleichen Zeitraum auf etwa 224 Tage.
• Akademische Berufe waren 2024 im Durchschnitt rund 106 Tage vakant, Stellen für Fachkräfte mit Berufsausbildung etwa 171 Tage.

Diese Größenordnungen beziehen sich zwar auf die gesamte Vakanzzeit, nicht ausschließlich auf die Time to Hire. Sie machen aber deutlich, dass längere Besetzungszeiträume inzwischen eher die Regel als die Ausnahme sind.

Zur Einordnung der eigenen Kennzahlen kann eine einfache Tabelle helfen:

Viele Unternehmen setzen intern deutlich ambitioniertere Ziele für ihre Time to Hire, etwa vier bis sechs Wochen für standardisierte Fachpositionen oder längere Zeiträume für Führungs- und Spezialistenrollen.

Entscheidend ist, die eigenen Durchschnittswerte nicht nur mit allgemeinen Benchmarks zu vergleichen, sondern vor allem im Zeitverlauf und nach Positionsarten zu beobachten. Eine Time to Hire von 30 Tagen kann in einem IT-Startup mit starker Arbeitgebermarke durchaus realistisch sein, während ein mittelständischer Betrieb im ländlichen Raum mit 60 Tagen bereits sehr effizient arbeitet.

Welche Kosten verursacht eine lange Time to Hire – direkt und indirekt?

Eine lange Time to Hire bleibt nicht ohne Folgen für die Kostenstruktur und die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Die wirtschaftlichen Effekte lassen sich in direkte und indirekte Kosten unterscheiden.

Direkte Kosten entstehen unmittelbar im Recruiting-Prozess:

• Schaltung und Verlängerung von Stellenanzeigen auf Jobbörsen und in Fachmedien
• Ausgaben für Karriereplattformen, Business-Netzwerke und spezielle Recruiting-Tools
• Zeitaufwand von Recruitern für Sichtung von Bewerbungen, Interviews und Kommunikation
• Beteiligung von Führungskräften an Interviews und Auswahlrunden
• Vergütungen externer Dienstleister, etwa Personalberatungen oder Headhunter

Noch gravierender sind jedoch die indirekten Kosten. Eine unbesetzte Position bedeutet regelmäßig entgangene Wertschöpfung. In der Praxis wird häufig mit einem sogenannten Cost-of-Vacancy-Modell gearbeitet: Ausgehend vom Jahresgehalt wird ein durchschnittlicher Wert pro Arbeitstag berechnet, der aufgrund von Produktivitätsverlusten durch einen Faktor nach oben angepasst wird. Studien und Praxisrechner arbeiten hier teilweise mit dem doppelten Tagessatz, um Leistungseinbußen im Team und organisatorische Reibungen abzubilden.

Ein vereinfachtes Beispiel:

• Jahresgehalt der Zielposition: 50.000 Euro
• Angenommene Arbeitstage pro Jahr: 250
• Daraus ergibt sich ein Tagessatz von 200 Euro
• Multipliziert man diesen Wert mit einem Produktivitätsfaktor von 2, entstehen 400 Euro pro Tag tatsächlicher Kosten der Vakanz

Bleibt die Stelle 60 Tage unbesetzt, summiert sich allein dieser Effekt auf rund 24.000 Euro.

Hinzu kommen Belastungen für bestehende Mitarbeiter, die Aufgaben zusätzlich übernehmen, verzögerte Projekte, entgangene Aufträge oder eine eingeschränkte Servicequalität gegenüber Kunden. Diese Effekte schlagen sich nicht immer sofort in Kennzahlen nieder, wirken sich aber mittel- und langfristig auf Motivation, Fluktuation und Wettbewerbsfähigkeit aus.

Time to Hire ist deshalb nicht nur eine operative Steuerungsgröße für den Einstellungsprozess, sondern auch ein Indikator für die wirtschaftlichen Auswirkungen offener Stellen im Unternehmen.

Welche Faktoren verlängern die Time to Hire im Mittelstand besonders?

Lange Besetzungszeiten werden oft mit einem zu kleinen Bewerbermarkt erklärt. In vielen Fällen liegt ein großer Teil der Time to Hire jedoch an internen Abläufen. Gerade im Mittelstand kommen strukturelle Themen hinzu, die sich im Alltag eingeschlichen haben und den Einstellungsprozess Schritt für Schritt verlängern.

Ein zentraler Faktor sind unklare Anforderungsprofile. Wenn nicht eindeutig feststeht, welche Qualifikationen und Erfahrungen für eine Position wirklich entscheidend sind, verschiebt sich die eigentliche Entscheidung immer weiter nach hinten. Lebensläufe werden mehrfach geprüft, Interviews bleiben offen, weil „noch jemand Besseres“ kommen könnte. So wächst die Zeitspanne zwischen erster Bewerbung und Einstellungsentscheidung, ohne dass das Unternehmen objektiv näher an die optimale Besetzung herankommt.

Ein zweiter Bremsklotz sind zu viele Entscheidungsstufen im Recruiting-Prozess. Mehrere Interviewrunden, spontane zusätzliche Gespräche oder Gremienentscheidungen können sinnvoll sein, wenn es etwa um Schlüsselpositionen geht. In der Breite führen sie jedoch dazu, dass Kandidaten lange auf Rückmeldungen warten. Wenn zwischen Bewerbungsgespräch und finaler Entscheidung mehrere Wochen liegen, steigen Absprungquoten – zum Nachteil der Time to Hire.

Dazu kommen verzögerte Rückmeldungen aus den Fachbereichen. Recruiter können Bewerbungen nur so schnell bearbeiten, wie Führungskräfte Profile freigeben und Entscheidungen treffen. Wenn E-Mails mit Kandidatenvorschlägen liegen bleiben, weil im Alltag andere Prioritäten dominieren, verlängert sich der Einstellungsprozess automatisch. Das gilt auch für Freigabeketten bei Gehaltsfragen oder bei der finalen Abstimmung des Arbeitsvertrags.

Nicht zuletzt wirkt sich die organisatorische Ausstattung des Recruitings aus. Wer Stellenbesetzung überwiegend mit manuellen Listen, verstreuten E-Mail-Postfächern und Einzelablagen steuert, verliert Zeit. Übergaben zwischen Beteiligten dauern länger, Informationen gehen verloren, Termine werden doppelt abgestimmt. Ein strukturierter Rekrutierungsprozess mit klar definierten Rollen, Zuständigkeiten und Tools wirkt hier unmittelbar auf die Dauer von Bewerbung bis Einstellung.

Externe Rahmenbedingungen verstärken diese Effekte. In Regionen mit starkem Wettbewerb um Fachkräfte oder in Berufen mit ohnehin hoher Vakanzzeit fällt jede Verzögerung im Einstellungsprozess besonders ins Gewicht. Unternehmen, die bei gleicher Qualität schneller entscheiden, haben dann einen spürbaren Vorteil.

An welchen Stellschrauben lässt sich die Time to Hire konkret verkürzen?

Die gute Nachricht lautet: Viele Ursachen für lange Besetzungszeiten lassen sich direkt beeinflussen. Bereits gezielte Veränderungen an einigen Stellschrauben können den Einstellungsprozess spürbar beschleunigen – ohne Abstriche bei der Qualität der Stellenbesetzung.

Ein wirkungsvoller Ansatz beginnt mit der Vorbereitung der Stelle. Je präziser das Anforderungsprofil, desto zielgerichteter gelingt die Personalsuche. Wenn Fachbereich und Recruiting frühzeitig abstimmen, welche Kompetenzen unverzichtbar sind und wo Spielraum besteht, lassen sich Bewerbungen schneller einordnen. Das reduziert Rückfragen und verhindert, dass Kandidaten monatelang im „Vielleicht“-Status bleiben.

Ein zweiter Hebel liegt im Aufbau des Bewerbungsprozesses. Unternehmen, die für jede Position den gleichen, schwerfälligen Ablauf wählen, verschenken Zeit. Sinnvoll ist ein abgestuftes Vorgehen: Für standardisierte Profile reicht oft ein kompaktes Erstgespräch, gegebenenfalls ergänzt um ein strukturiertes Interview. Umfangreiche Assessment-Formate können speziellen Rollen vorbehalten bleiben, für die sie tatsächlich einen Mehrwert bringen.

Besonders wirksam ist eine verbindliche Taktung der einzelnen Prozessschritte. Wenn intern festgelegt wird, innerhalb welchen Zeitraums Bewerbungen gesichtet, Kandidaten kontaktiert und Interviews terminiert werden, sinkt die Gefahr, dass Dossiers tagelang unbeachtet bleiben. Solche Zeitziele können Teil der Recruiting KPIs werden und liefern eine konkrete Orientierung für Recruiter und Fachbereiche.

Zentrale Stellschrauben zur Verkürzung der Time to Hire sind unter anderem:

1. Klares Anforderungsprofil zu Beginn
   Frühzeitige Abstimmung von Profil, Aufgaben und Prioritäten reduziert spätere Korrekturschleifen und Nachverhandlungen.
2. Schlanker, passender Recruiting-Prozess je Position
   Nicht jede Stelle braucht drei Interviews und einen umfangreichen Test. Ein passendes Prozessdesign spart Zeit, ohne die Qualität zu gefährden.
3. Verbindliche Reaktionszeiten zwischen den Beteiligten
   Vereinbarte Rückmeldefristen für Fachbereiche, etwa zwei bis drei Werktage nach Erhalt eines Profils, verhindern unnötige Wartezeiten.
4. Standardisierte, aber persönliche Kommunikation mit Bewerbenden
   Vorlagen für Eingangsbestätigungen, Zu- und Absagen beschleunigen den Austausch und vermitteln Professionalität.
5. Frühe Abstimmung zu Rahmenbedingungen
   Wenn Gehaltsspannen, Arbeitszeitmodelle und Optionen wie Remote-Arbeit vorab geklärt sind, verkürzt sich die Phase zwischen Zusage und Vertragsentwurf.

Wer mehrere dieser Hebel gleichzeitig nutzt, verbessert nicht nur die Time to Hire, sondern auch das Gesamtbild des Unternehmens als Arbeitgeber. Ein strukturierter, verlässlicher Einstellungsprozess wirkt professionell und trägt dazu bei, dass Kandidaten bis zur Unterschrift an Bord bleiben.

Wie lässt sich Time to Hire mit Recruiting-KPIs und Datenmanagement steuern?

Time to Hire entfaltet ihre Wirkung erst dann vollständig, wenn sie systematisch im Kennzahlensystem des Unternehmens verankert ist. Eine isoliert betrachtete Zahl sagt wenig aus; im Verbund mit weiteren Recruiting KPIs wird sie zu einem Steuerungsinstrument.

Ein erster Schritt besteht darin, die Kennzahl nach relevanten Dimensionen aufzuschlüsseln. Statt nur einen Durchschnittswert für das gesamte Unternehmen zu betrachten, bietet es sich an, die Time to Hire nach Funktionsgruppen, Standorten oder Bereichen auszuwerten. Unterschiede zwischen einzelnen Teams oder Regionen werden so sichtbar und können gezielt analysiert werden.

Auch die Unterscheidung nach Rollenprofilen ist hilfreich. Die Besetzung einer Fachkraftposition im technischen Bereich unterscheidet sich deutlich von der eines administrativen Mitarbeiters. Wer diese Unterschiede in den Daten abbildet, erhält realistische Vergleichswerte und kann mit passgenauen Maßnahmen reagieren.

Im Zusammenspiel mit anderen Kennzahlen entsteht ein vollständigeres Bild. Typische Verknüpfungen sind:

• Time to Hire und Cost per Hire
• Time to Hire und Verhältnis von Bewerbungen zu Einstellungen
• Time to Hire und Probezeitverläufe
• Time to Hire und Besetzungsquote pro Kanal (zum Beispiel Stellenanzeigen, Empfehlungen, Karriereseite)

Auf dieser Basis lassen sich gezielt Veränderungen im Recruiting-Prozess bewerten. Wenn eine neue Stellenausschreibung, ein geänderter Interviewablauf oder ein zusätzlicher Recruiting-Kanal eingeführt wurde, zeigt ein Blick auf die Kennzahlen, ob sich Besetzungszeiten und Qualität der Einstellungen tatsächlich verbessern.

Typische Auswertungen, die im Reporting zur Time to Hire genutzt werden können, sind:

• Durchschnittliche Time to Hire pro Geschäftsbereich und Quartal
• Vergleich der Besetzungszeiten nach Recruiting-Kanal
• Gegenüberstellung von Time to Hire und Absprungraten im Bewerbungsprozess
• Entwicklung der Time to Hire bei Schlüsselpositionen über mehrere Jahre
• Zusammenhang zwischen verkürzter Time to Hire und Fluktuation in den ersten zwölf Monaten

Voraussetzung für all das ist ein verlässliches Datenmanagement. Dazu gehören saubere Prozessdefinitionen, konsequente Dokumentation der relevanten Datenpunkte und Systeme, die diese Informationen transparent abbilden. Wo Daten fehlen oder uneinheitlich gepflegt werden, bleibt Time to Hire ein grober Richtwert – mit Datenqualität wird daraus ein konkreter Steuerungshebel.

Welche Rolle spielen Remote-Arbeit und moderne Recruiting-Strategien für die Time to Hire?

Entwicklungen wie Remote-Arbeit, digitale Bewerbungsgespräche und performanceorientierte Kampagnen im Recruiting verändern die Besetzungsprozesse spürbar. Sie eröffnen Chancen, können aber auch zusätzliche Komplexität in den Einstellungsprozess bringen.

Remote-Arbeit erweitert den Kandidatenkreis über den lokalen Arbeitsmarkt hinaus. Für viele Positionen sind Bewerber aus anderen Regionen oder Ländern grundsätzlich denkbar, wenn Aufgaben ortsunabhängig zu erledigen sind. Das erhöht die Zahl potenzieller Bewerbungen und kann dazu beitragen, vakante Stellen schneller zu besetzen. Gleichzeitig müssen Interviewplanung, Kommunikation und Vertragsgestaltung auf diese Situation eingestellt sein, damit die gewonnene Reichweite nicht wieder durch organisatorische Verzögerungen verloren geht.

Moderne Formen des Recruitings, etwa Social-Media-Kampagnen oder performancebasiertes Schalten von Stellenanzeigen, verkürzen häufig die Zeit bis zu den ersten passenden Bewerbungen. Wenn Anzeigen gezielt an relevante Zielgruppen ausgespielt werden und kontinuierlich optimiert werden, entstehen mehr qualifizierte Kontakte in kürzerer Zeit. Ob sich die Time to Hire dadurch insgesamt verbessert, hängt jedoch davon ab, wie reibungslos die nachgelagerten Prozessschritte funktionieren.

Digitale Bewerbungsgespräche, zum Beispiel per Video, können Prozesse zusätzlich beschleunigen. Termine lassen sich flexibler planen, die Zahl der Reisekosten sinkt, Abstimmungen zwischen mehreren Gesprächspartnern fallen leichter. Wichtig ist, dass Unternehmen klare Abläufe definieren und Verantwortlichkeiten festlegen, damit aus der technischen Möglichkeit auch tatsächliche Geschwindigkeit im Einstellungsprozess entsteht.

Insbesondere in einem angespannten Arbeitsmarkt gilt: Moderne Recruiting-Strategien und neue Technologien entfalten ihren Nutzen nur dann, wenn sie in einen stimmigen Gesamtprozess eingebettet sind. Wenn das Unternehmen zwar innerhalb weniger Tage zahlreiche Bewerbungen erhält, Entscheidungen aber weiterhin erst nach mehreren Wochen getroffen werden, bleibt die Time to Hire trotz moderner Ansätze hoch.

Wie wird Time to Hire zum strategischen Steuerungsinstrument im Recruiting?

Um Time to Hire dauerhaft zu steuern, reicht es nicht, die Kennzahl gelegentlich im Reporting zu erwähnen. Sie muss in Ziele, Prozesse und Kultur des Unternehmens eingebettet werden.

Ein Weg besteht darin, Besetzungszeiten als festen Bestandteil der Zielsysteme von Personalbereichen und Fachabteilungen zu etablieren. Das bedeutet nicht, dass nur noch die Geschwindigkeit zählt. Vielmehr geht es um Zielkorridore, die sowohl den Bedarf an sorgfältiger Auswahl als auch die betriebswirtschaftliche Bedeutung der Stellenbesetzung berücksichtigen. Zu kurze Zielwerte können zu übereilten Entscheidungen führen, zu lange Zielspannen zementieren unnötige Verzögerungen.

Parallel dazu empfiehlt sich, Time to Hire regelmäßig in Abstimmungen zwischen Geschäftsleitung, HR und Führungskräften zu thematisieren. Wenn deutlich wird, welche wirtschaftlichen Effekte längere Besetzungszeiten nach sich ziehen und welche Fortschritte durch Prozessanpassungen erreicht werden, wächst die Bereitschaft, eigene Abläufe zu verändern. Die Kennzahl wird so zu einem Verständigungsinstrument zwischen allen Beteiligten.

Strategisch sinnvoll ist außerdem, Time to Hire mit Maßnahmen im Employer Branding und in der Personalentwicklung zu verknüpfen. Eine starke Arbeitgebermarke, praxisnahe Entwicklungsmöglichkeiten und attraktive Arbeitsbedingungen verringern die Abhängigkeit von externem Recruiting. Gleichzeitig kann ein professionell gestalteter Bewerbungsprozess, der die Time to Hire im Blick behält, selbst Teil dieses Arbeitgeberbildes werden.

Leitfragen, an denen sich Unternehmen bei der weiteren Arbeit mit der Kennzahl orientieren können, sind zum Beispiel:

• Ist für die wichtigsten Rollen definiert, welche Time to Hire angestrebt wird und warum?
• Teilen sich Recruiting und Fachbereiche Verantwortung für Besetzungszeiten – oder liegt der Fokus nur auf einer Seite?
• Werden Daten zur Time to Hire regelmäßig ausgewertet und in konkrete Maßnahmen im Einstellungsprozess übersetzt?

Fazit: Time to Hire als Gradmesser für Wettbewerbsfähigkeit

Time to Hire zeigt, wie gut ein Unternehmen Personalbedarf, Prozesse und Entscheidungswege im Recruiting im Griff hat. Eine niedrige Besetzungsdauer signalisiert, dass Anforderungsprofile klar sind, Abläufe funktionieren und Recruiter sowie Fachbereiche abgestimmt handeln. Eine dauerhaft hohe Time to Hire weist dagegen auf Reibungsverluste hin, die sowohl Kosten als auch Chancen im Wettbewerb um Talente kosten.

Wer die eigene Time to Hire konsequent misst, nach Positionen und Kanälen auswertet und mit weiteren Recruiting-Kennzahlen wie Cost per Hire oder Fluktuationsraten verbindet, erhält ein belastbares Bild der eigenen Stellenbesetzung. Auf dieser Basis lassen sich konkrete Stellschrauben identifizieren: vom Zuschnitt der Stellenausschreibung über die Struktur der Bewerbungsgespräche bis zu verbindlichen Reaktionszeiten in der Organisation.

Gerade in einem angespannten Arbeitsmarkt ist Geschwindigkeit im Einstellungsprozess ein Wettbewerbsvorteil – allerdings nur in Kombination mit einem strukturierten, sorgfältigen Auswahlverfahren. Unternehmen, denen dieser Balanceakt gelingt und die Time to Hire als festen Bestandteil ihrer Personalstrategie verankern, erhöhen ihre Chancen, passende Mitarbeiter zu gewinnen und ihre Handlungsfähigkeit in wichtigen Geschäftsbereichen zu sichern.