HAYS Studie: Zwischen Vertrauen und Kontrolle – Was Führungskräfte aus der Krise gelernt haben

Die letzten 18 Monate haben die Arbeitswelt nachhaltig verändert. Der Wechsel ins Homeoffice, die Einführung hybrider Arbeitskonzepte und die intensive Nutzung von Videokonferenz-Tools sind für viele Unternehmen fester Bestandteil des Arbeitsalltags geworden. Inwiefern haben diese Entwicklungen zu einer veränderten Führungskultur geführt und wie nehmen die Führungskräfte selbst die neue Arbeitsrealität wahr? Antworten auf diese Fragen liefert die aktuelle Studie des Personaldienstleisters Hays in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsinstitut Rheingold. Hierzu wurden branchenübergreifend 750 Führungskräfte aus Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitenden online und in explorativen Interviews befragt. Die aktuelle Befragung baut auf der Studie „Anpassung an eine neue Realität – Führung unter Corona“ aus dem letzten Jahr auf.

Optimistischer Blick in die Zukunft

Insgesamt blickt die große Mehrheit der Befragten optimistisch in die Zukunft: Ganze 79 Prozent der Führungskräfte gibt an, dass ihr Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgehen wird – verglichen mit der Einschätzung des vergangenen Jahres hat sich die Entwicklung weiterhin positiv verstärkt. Denn trotz negativer Auswirkungen wird die Corona-Pandemie insgesamt als Wachstumstreiber gewertet. Knapp Dreiviertel der Befragten sehen, basierend auf dem Digitalisierungsgrad, neue Chancen und Innovationspotenziale in der Krise. 84 Prozent wollen den digitalen Wandel vorrangig vorantreiben. Auch das ortsunabhängige Arbeiten wird Teil der neuen Arbeitswelt bleiben. So haben mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen bereits Homeoffice-Regelungen eingeführt, wobei eine hybride Lösung mit einer Mischung aus Präsenz- und Homeoffice-Tagen das gängigste Modell ist. Dabei ist der Mix aus drei Tagen im Unternehmen und zwei Tagen im Homeoffice der Favorit.

Die Auswirkungen von Corona auf ihre Führungsrolle bewerten die Befragten ambivalent: Zum einen geben Dreiviertel an, dass sie positiv überrascht sind von der reibungslosen Anpassung und der selbstständigen Arbeitsweise ihrer Mitarbeitenden.

Zum anderen gestalteten sich die vergangenen Monate für sie sehr herausfordernd. Die Etablierung der neuen Arbeitsrealität, der Umgang mit der Unsicherheit und der gleichzeitigen Forderung nach Orientierung seitens der Mitarbeitenden, verlangten nach neuen Führungsstrategien. Als besondere Herausforderung empfanden die Führungskräfte die fehlende räumliche und persönliche Nähe. Hinzu kommt: Das Führen auf Distanz ist für 70 Prozent der Befragten mit mehr Zeitaufwand und Organisation verbunden. „Der informelle, persönliche Austausch fehlt. Die Führungskraft muss nicht nur mehr Zeit für Briefings und Abstimmungen einplanen, auch individuelle Mitarbeitergespräche sind wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Remote Leadership. Denn Konflikte innerhalb des Teams, ein zu hohes Arbeitsaufkommen oder andere belastende Themen sind aus der Distanz bedeutend schwerer zu erkennen“, resultiert Dirk Hahn, CEO der Hays AG.

Wie die Umfrageergebnisse weiterhin zeigen, reagieren die Entscheider unterschiedlich auf diese neuen Rahmenbedingungen: Knapp die Hälfte von ihnen will die Mitarbeitenden künftig stärker motivieren und offen mit Vorschlägen umgehen. Immerhin ein Drittel will mehr Verantwortung abgeben, um damit Freiraum für Eigenverantwortung und ergebnisorientiertes Arbeiten zu schaffen. Ebenso viele Führungskräfte wollen der individuellen Betreuung der Mitarbeitenden mehr Platz einräumen. Die Entwicklung zu einem partizipativ-kollaborativen Führungsstil ist erkennbar, steht dem Wunsch nach Kontrolle eines Teils der Befragten jedoch konträr gegenüber. Immerhin will jeder fünfte leitende Mitarbeitende wenig an seiner Art zu Führen ändern.

Drei Führungstypologien der hybriden Arbeitswelt

Die Studie hat abschließend drei verschiedene Führungstypen ermittelt, die sich auf Grundlage der neuen Rahmenbedingungen herauskristallisiert haben: 52 Prozent der Befragten lassen sich als „Performance Manager“ beschreiben. Ihre ambivalente Führungspraxis äußert sich in der verstärkten Motivation und individuellen Betreuung der Mitarbeitenden, allerdings in Kombination mit kleinteiligen Vorgaben und einer engmaschigen Kontrolle. Echte Eigenverantwortung wird damit verhindert. Knapp jeder Dritte setzt auf „Employee Empowerment“, räumt seinen Mitarbeitenden seit Corona mehr Freiräume ein und motiviert zu eigenverantwortlichem Arbeiten. Dieser Typ treibt die interne Digitalisierung am stärksten voran. Die dritte und mit 18 Prozent kleinste Gruppe der Führungstypen bleiben beim „Business as usual“. Sie bewerten die veränderten Rahmenbedingungen als temporär und haben dementsprechend wenig Anlass ihren Führungsstil zu verändern.

„Die Studie zur neuen Arbeitsrealität hat gezeigt, dass der Großteil der Unternehmen aus Sicht der Führungskräfte die Umwälzungen besser gemeistert hat, als zunächst vermutet. Insbesondere in Hinblick auf die Art der Zusammenarbeit erwies sich die Krise als Innovationstreiber. Für viele Führungskräfte hat die komplexer werdende Arbeitswelt zu einem bemerkenswerten Umdenken ihrer eigenen Rolle geführt. Der Balance-Akt zwischen Vertrauen und Kontrolle hat teilweise Raum für flexibles und eigenverantwortliches Arbeiten geschaffen, aber auch zu mehr Kontrolle und kleinteiligen Vorgaben geführt“, so Dirk Hahn.

(ots)