Gute Kommunikation senkt Kündigungsrate in Unternehmen

Schlechte Bezahlung, Azubi-Mangel und hohe Fluktuation: Der Einzelhandel hat kein gutes Image auf dem Arbeitsmarkt. Doch gerade während der Corona-Hamsterkäufe wird deutlich, wie wichtig eingespielte Teams in Supermärkten sind. Die Wissenschaftler analysierten über einen Zeitraum von 16 Monaten die Kündigungsraten in Filialen, nachdem der CEO die Hälfte seiner Filialleiter und -leiterinnen per Brief dazu aufrief, „alles in ihrer Macht Stehende zu tun“, um die Fluktuation an ihrem Standort zu senken und sich besser um die Mitarbeiter zu kümmern. Die Filialleiter von 119 der 238 Geschäfte verbrachten daraufhin mehr Zeit mit ihren Angestellten – etwa 20 Minuten pro Tag –, während sich in den restlichen Niederlassungen nichts veränderte. Über neun Monate hinweg kündigten die Beschäftigten der kontaktierten Filialleiterinnen und -leiter seltener – die Fluktuation sank bis zu 25 Prozent. Nachdem der Chef die Filialleitungen nach neun Monaten erneut an ihr Ziel erinnerte, sanken die Kündigungsraten wieder im gleichen Maße. Vor dem Experiment kündigten jedes Jahr durchschnittlich 80 Prozent der 5.500 Angestellten.
Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass sich die Fluktuation alleine durch einfache Kommunikation von oberem zu mittlerem Management und Filialleitungen zu Mitarbeitenden maßgeblich senken lässt. „Wir waren überrascht, wie groß der Effekt dieses relativ simplen Eingriffes ist“, sagt Matthias Heinz, Professor bei ECONtribute und der Universität zu Köln. Die niedrigeren Kündigungsraten hatten jedoch keinen positiven Effekt auf den Umsatz, er blieb gleich. Dies könne daran liegen, dass die intensive Interaktion der Filialleiter mit ihren Angestellten einen Preis hat: weniger Zeit für die Kunden. Damit widersprechen die Wissenschaftler Ergebnissen bisheriger Literatur, die davon ausgehen, dass niedrigere Fluktuation immer zu höheren Geschäftsleistungen führt.
Das Forschungsprojekt unterstreicht, wie wichtig die Wahl des passenden Managements ist. Führungskräfte sollten grundsätzlich gut kommunizieren und mit Menschen umgehen können, um die Kündigungsraten möglichst gering zu halten. Aber: Auch unkommunikativer, schlechter Führungsstil einiger Manager kann durch eine einfache Aufforderung aus der Chefetage positiv beeinflusst werden.
Die Studie ist im Rahmen von ECONtribute erschienen und wird demnächst in der renommierten Zeitschrift „Management Science“ veröffentlicht. ECONtribute ist der einzige von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) geförderte Exzellenzcluster in den Wirtschaftswissenschaften – getragen von den Universitäten in Bonn und Köln. Der Cluster forscht zu Märkten im Spannungsfeld zwischen Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Ziel von ECONtribute ist es, Märkte besser zu verstehen und eine grundlegend neue Herangehensweise für die Analyse von Marktversagen zu finden, die den sozialen, technologischen und wirtschaftlichen Herausforderungen der heutigen Zeit, wie zunehmender Ungleichheit und politischer Polarisierung oder globalen Finanzkrisen, gerecht wird.
(ots)
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BusinessWer in Bau, Planung oder Handwerk arbeitet, kennt das Bild: Zollstock, Lasermessgerät und eine handschriftliche Skizze gelten seit Jahrzehnten als Standardwerkzeuge bei der Bestandserfassung. Doch gerade bei komplexen Räumen, verwinkelten Gebäuden oder großen Außenanlagen stößt das klassische Aufmaß immer häufiger an Grenzen. Maße fehlen, Nachmessungen werden nötig, und Unsicherheiten tauchen oft erst auf, wenn die Planung schon fortgeschritten oder die Ausführung angelaufen ist. Immer mehr Betriebe setzen deshalb auf 3D-Scanner, um Bestandsdaten vollständig und digital zu erfassen und genau auf diesen Wandel hat sich Scanflow Solutions spezialisiert. Warum klassisches Aufmaß an seine Grenzen stößt Das manuelle Aufmaß ist in der Theorie einfach: Vor Ort messen, Werte notieren, im Büro übertragen. In der Praxis zeigen sich jedoch wiederkehrende Schwachstellen. Bei unregelmäßigen Grundrissen, schrägen Wänden oder technisch dicht belegten Räumen lassen sich relevante Maße leicht übersehen. Fehlt später ein Wert für die Planung, bedeutet das häufig einen zweiten Vor-Ort-Termin mit entsprechendem Zeit- und Kostenaufwand.
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RatgeberWer eine Wohnung, ein Haus oder Geschäftsräume renovieren lässt, denkt meist zuerst an das sichtbare Ergebnis: glatte Wände, neue Oberflächen, eine durchdachte Raumaufteilung. Ob ein Vorhaben tatsächlich gelingt, entscheidet sich jedoch lange vor dem letzten Anstrich. Die Abstimmung der beteiligten Gewerke, ein nachvollziehbarer Ablauf und feste Ansprechpartner bestimmen maßgeblich, ob ein Projekt für Eigentümer planbar bleibt insbesondere dann, wenn Innenausbau, Trockenbau und Verputzarbeiten zusammenkommen. Dieses Porträt zeigt, wie ein regionaler Handwerksbetrieb diesen gebündelten Ansatz umsetzt, und benennt die Punkte, die Auftraggeber vor dem Projektstart klären sollten. Renovieren als Organisationsaufgabe Eine Renovierung ist selten eine einzelne Maßnahme. Wer etwa die Aufteilung einer Altbauwohnung verändern möchte, benötigt zunächst neue Wände im Trockenbau, anschließend Putz und Oberflächen, häufig ergänzt um weitere Arbeiten im Innenausbau. Jedes Gewerk baut auf dem vorherigen auf und jede Unklarheit an einer Schnittstelle wirkt sich auf das Gesamtergebnis aus.
