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Leadership-Experte mahnt zu mehr Planung und weniger Aktionismus in unternehmerischen Krisensituationen   

Viele Unternehmen geraten zurzeit in existenzielle Krisen. Es fehlt an Liquidität, an neuen Aufträgen oder es kommen gar ganze Geschäftsmodelle ins Wanken. Oft sind die Reaktionen des Managements hektisch, unausgegoren oder kurzsichtig. Statt übereilt zu reagieren, wäre es sinnvoll, sich auf die Methoden des Projektmanagements zu besinnen, auf die Werkzeuge der Analyse, der Planung und der konsequenten Umsetzung, mahnt Business-Experte Ronald Hanisch.

Viele Unternehmen geraten zurzeit in existenzielle Krisen. Es fehlt an Liquidität, an neuen Aufträgen oder es kommen gar ganze Geschäftsmodelle ins Wanken. Oft sind die Reaktionen des Managements hektisch, unausgegoren oder kurzsichtig. Statt übereilt zu reagieren, wäre es sinnvoll, sich auf die Methoden des Projektmanagements zu besinnen, auf die Werkzeuge der Analyse, der Planung und der konsequenten Umsetzung, mahnt Business-Experte Ronald Hanisch.

„Die erste Reaktion ist meistens, sich die regelmäßigen Ausgaben anzuschauen. Schnell ist man dann bei den Personalkosten. Dann werden Leute entlassen, allerdings allzu oft ohne Plan, was denn danach kommen soll“, berichtet der als „Projekt-Doktor“ bekannte Buchautor und Leadership-Profi. Natürlich hätten geringere Personalkosten mehr oder weniger sofort einen finanziellen Effekt, aber eben auch einen auf die Themen Service, Qualität, Kompetenz und Leistungsfähigkeit. „Man darf das nicht monothematisch und monokausal betrachten. Genauso wenig, wie die meisten Krisen nur eine einzige Ursache haben, so hat auch deren Ursache meist nicht nur eine Antwort.“ Krise, so Hanisch, bedeute dem griechischen Wortursprung nach Entscheidung. Und darum müsse es auch gehen, sich entscheiden. Jeder Schritt werde entsprechende Konsequenzen nach sich ziehen – in die eine oder andere Richtung. Und um zu entscheiden, brauche man valide, interdependente Informationen, also eine Analyse.

Sei diese gemacht, beginne das „Projekt Krisenbewältigung“. Es brauche alles analog einem „normalen“ Projektstart: einen Projektverantwortlichen, der ein Projektteam führt, einen verbindlichen Zeit- und Ressourcenplan, ein Projektziel und definierte Meilensteine, an denen man ablesen kann, ob der Weg erfolgreich ist oder nicht. Alles andere sei „gefährlicher Aktionismus“ mit, wenn es schlecht läuft, nachteiligen Folgen. Projektmanager seien in ihrer Art zu denken und zu agieren so gesehen auch immer gute Krisenmanager. „Es braucht ein Ziel, einen Weg und Ressourcen, den Weg bis zum Ziel erfolgreich zu beschreiten“, so Hanisch.

Krisen wie ein Projekt zu denken, habe aber noch einen weiteren Vorteil: Kalkulierbarkeit. „Zuerst muss so viel Licht ins Dunkel gebracht werden wie möglich. Man kann in Krisen nur auf Sicht fahren, deswegen ist es wichtig, möglichst viel Licht zu produzieren, das zumindest die nähere Umgebung so weit ausleuchtet, dass man auch mal beschleunigen kann, ohne gegen den nächsten Baum zu fahren“, weiß Hanisch zu berichten. Krisen erlaubten meist keine langfristigen Szenarien, es reiche aber eben nicht „von zwölf bis Mittag zu denken“. In einem Projekt müsse ständig evaluiert werden. In Krisensituationen sei dies umso wichtiger.

Ronald Hanisch: „Keine Krise ist schön. Und ich kenne auch keinen, der, wenn er mittendrin steckt, diese als Chance begreift. Derartige Aussagen sind hohle, verharmlosende Phrasen, die kein Betroffener braucht.“ Um gestärkt, oder zumindest neu justiert aus einer Krise zu kommen, sei ein Projektdenken aber sehr hilfreich. Und ja, Projekte könnten auch scheitern: „So ist das in Krisen.“ Mit guter Planung aber und den richtigen Tools sei ein Scheitern deutlich unwahrscheinlicher als im ungeplanten Aktionismus.

 

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