Mit dem Johari-Modell Selbst- und Fremdbild abgleichen und verändern
Selbstbild und Fremdbild von Führungskräften klaffen weit auseinander. Das ist ein Ergebnis einer repräsentativen Studie der Initiative Zukunftsfähige Führung. Führungskräfte bewerten ihr Führungsverhalten durchweg positiver als es Nachwuchskräfte beschreiben. Ein Umstand, der Konflikte am Arbeitsplatz hervorrufen kann. In Führungskräftetrainings kann die Selbst- und Fremdwahrnehmung der Teilnehmer abgeglichen und verändert werden und so die Zusammenarbeit verbessert werden. Das Johari-Fenster, benannt nach den Autoren Joseph Luft und Harry Ingham, ist ein Modell, das die Möglichkeiten aufzeigt, die Selbst- und Fremdwahrnehmung zu verändern.
Abbildung 1 zeigt das Prinzip des Johari-Modells:
Quadrant A:
Dies ist der Bereich der öffentlichen Sachverhalte und Tatsachen, wo Verhalten und Motivation sowohl mir selbst bekannt als auch für andere wahrnehmbar sind.
Quadrant B:
Dieser Bereich des Verhaltens ist mir selbst bekannt und bewusst, anderen habe ich ihn aber nicht bekannt gemacht, und ich will ihn vielleicht auch nicht bekannt machen. Für andere ist dieser Teil des Verhaltens dementsprechend verborgen oder versteckt.
Quadrant C:Dieser Bereich des Verhaltens ist sichtbar und erkennbar, mir selbst hingegen ist er nicht bewusst. Man bezeichnet ihn deshalb auch als „blinden Fleck“ der eigenen Persönlichkeit.
Quadrant D:
Dieser Bereich erfasst Vorgänge, die weder mir noch anderen bekannt sind. Sie bewegen sich in einem Bereich, der in der Tiefenpsychologie „unbewusst“ genannt wird. Er kann allenfalls in psychologischen Therapiesituationen zugänglich gemacht werden. Im alltäglichen Miteinander und auch in Trainingsgruppen wird dieser Bereich in der Regel nicht bearbeitet.
Die Dynamik des Johari-Fensters
Wird das beschriebene Modell auf den Ablauf eines Führungskräftetrainings angewendet, stellen wir erfahrungsgemäß fest, dass bei einer neu zusammengestellten Trainingsgruppe der Bereich A der einzelnen Teilnehmer sehr klein ist und die Bereiche „Privatperson“ und „Blinder Fleck“ dominieren.
Im Laufe eines Trainings können durch Feedbackprozesse die Quadranten B und C verringert und Quadrant A vergrößert werden, wie Abbildung 2 verdeutlicht.
Ein größerer Bereich der persönlichen Verhaltensbereiche ist nun der Bearbeitung zugänglich, wie Abbildung 3 zeigt. Der öffentliche Bereich des Einzelnen wird erweitert, blinde Flecken werden aufgehellt.
Wie kann man den Verhaltensbereich A vergrößern?
- Die Teilnehmer geben Informationen über sich preis.
- Trainer und andere Teilnehmer teilen ihre Eindrücke der jeweiligen Person mit.
Jede und jeder Einzelne entscheidet eigenverantwortlich, welche Informationen sie oder er preisgeben will und wie stark sie oder er sich Feedback-Prozessen öffnet.
Techniken zum Umgang mit dem Bereich A:
- Die Teilnehmer akzeptieren das Selbstbild des Anderen und nehmen ihn ernst.
- Die Teilnehmer teilen selbst mit, wenn die eigenen Grenzen erreicht sind.
- Die Teilnehmer sind bereit, ihr Selbstverständnis zu erweitern, wodurch die Bereitschaft wächst, Feedback zu geben und zu empfangen.
Auf diese Weise vermitteln unsere Trainer in Führungskräfteseminaren den Teilnehmern die Sicherheit und Bereitschaft, vorurteilsfrei Persönlichkeitsmerkmale zu erkennen und zu benennen. Die Teilnehmer reflektieren die eigene Situation und sind in der Lage, neue, zukunftsorientierte Handlungsoptionen wahrzunehmen und auszuprobieren. Durch das Feedback erfahren Teilnehmer die eigene Wirkung auf andere, insbesondere auch die Wirkung nonverbaler Verhaltensweisen.
Institut für Management-Entwicklung (ime)
Das Institut für Management-Entwicklung (ime) berät, begleitet und unterstützt mittelständische und große Unternehmen in allen Fragen der Personalentwicklung innerhalb der beiden Geschäftsbereiche Offene Seminare und Inhouse-Leistungen. Die Kernkompetenz liegt dabei auf der Durchführung intensiver, praxisnaher und berufsrelevanter sowie methodenorientierter Weiterbildungen. Die Schwerpunkte des ime liegen in den Bereichen Führung, Management, Kommunikation und Methodenkompetenz, Persönlichkeitsentwicklung sowie Vertrieb.
Mehr Informationen www.ime-seminare.de
AktuellViele Verantwortliche in mittelständischen Unternehmen stehen vor einer Entscheidung, die sich nicht aufschieben lässt: Wer führt den Betrieb weiter, wenn der Inhaber ausscheidet? Laut KfW streben Eigentümer bis Ende 2029 im Jahresdurchschnitt rund 109.000 Unternehmensnachfolgen an. Zugleich planen oder erwägen Inhaber jährlich etwa 114.000 Geschäftsaufgaben. Beides sind hochgerechnete Absichten, keine bereits vollzogenen Übergaben oder Schließungen. Dass immer mehr Unternehmer in den Ruhestand gehen, erklärt allerdings nur einen Teil des Problems. Ein Betrieb kann seit Jahrzehnten am Markt etabliert sein und dennoch schwer einen Käufer finden – etwa weil Erträge, Kaufpreisvorstellungen und Investitionsbedarf nicht zusammenpassen. Damit stellt sich auch die Frage, welche Folgen ausbleibende Übergaben für Beschäftigte, Regionen und den Wirtschaftsstandort Deutschland haben. Mehr Stilllegungspläne als Nachfolgewünsche: Wie groß ist das Problem?
RatgeberWenn ein geliebter Mensch stirbt, gerät die gewohnte Welt aus den Fugen. Für die Angehörigen steht die Zeit für einen Moment still, während Schmerz, Leere und Ratlosigkeit den Alltag überlagern. Gleichzeitig verlangt genau dieser sensible Augenblick viele sachliche Entscheidungen. Formulare müssen ausgefüllt, Fristen beachtet und erste Schritte in die Wege geleitet werden. In diesem Spannungsfeld zwischen persönlicher Trauer und praktischen Notwendigkeiten übernimmt das Bestattungswesen eine zentrale Aufgabe. Mit Ruhe, Einfühlungsvermögen und einer verlässlichen Ordnung schaffen Bestatter in den ersten Stunden den nötigen Halt. Sie nehmen den Angehörigen die Last der Organisation von den Schultern, damit Raum bleibt für das, was jetzt wirklich zählt: ein würdevolles und persönliches Abschiednehmen.
ArbeitslebenDer Tod eines nahen Menschen reißt Betroffenen den Boden unter den Füßen weg. Erleidet ein Mitarbeiter einen solchen Schicksalsschlag, bleibt diese Erschütterung nicht an der Bürotür stehen. Tiefe persönliche Trauer und die Anforderungen des Berufslebens treffen unvermittelt aufeinander. In diesem Moment geraten gewohnte Abläufe ins Wanken. Für Vorgesetzte entsteht eine Situation, auf die herkömmliche Management-Leitfäden selten vorbereiten. Es geht darum, Raum für Schmerz und Rückzug zu schaffen, während der Betrieb geordnet weiterlaufen muss. Gelebte Unternehmenskultur zeigt sich nicht in Erfolgsphasen, sondern im Umgang mit menschlichen Krisen. Echtes Verständnis, Verlässlichkeit und der Verzicht auf leere Floskeln geben Halt und beweisen, dass die Menschen hinter den Arbeitsergebnissen an erster Stelle stehen.