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Balanced Scorecard

Definition: Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard kann als ausgewogener Berichtsbogen übersetzt werden und beschreibt ein Kennzahlensystem, um eine ausgearbeitete Unternehmensstrategie umsetzen zu können. Als Grundlage dient ein Konzept für die Dokumentation, Steuerung und Messung der unternehmerischen Aktivitäten oder der Aktivitäten einer Organisation. Die BSC ist damit zentrale Steuerungseinheit für die Unternehmensführung.

Inhaltsverzeichnis zur Balanced Scorecard:

  1. Strategie und Umsetzung der Balanced Scorecard
  2. Wie funktioniert die Balanced Scorecard?
  3. Ein Beispiel der Balanced Scorecard
  4. Perspektiven der Balanced Scorecard
  5. Die zentralen Perspektiven nach Robert S. Kaplan und David P. Norton
  6. Vorteile der Balanced Scorecard
  7. Nachteile der Balanced Scorecard

Strategie und Umsetzung

Jedes Unternehmen benötigt für langfristige Entwicklungen und Ziele eine Strategie in Bezug auf die derzeitige Unternehmenstätigkeit. Darin ist verankert, welche Kunden angesprochen werden, welche Wettbewerber es gibt und mit welchen Produkten besonderer Erfolg erzeugt werden kann. Die strategischen Ziele werden von der Geschäftsleitung festgelegt, wobei die operative Umsetzung und Steuerung etwas abweichen kann. Zwischen der ausgearbeiteten Strategie und der Umsetzung liegen oftmals Differenzen und die Verbindung ist nicht immer leicht. Mit der Balanced Scorecard (BSC) als Instrument ist sowohl die integrierte Planung als auch die integrierte Steuerung möglich. Mit ihr kann die Umsetzung der strategischen Ziele sichergestellt werden.

Wie funktioniert die Balanced Scorecard?

Die Balanced Scorecard betrachtet das Unternehmen aus allen möglichen Sichtweisen und ist für jede Führungsebene geeignet. Sie versucht, die jeweils entscheidungsrelevanten Fakten und Kenngrößen zusammengefasst darzustellen. Damit können die richtigen Entscheidungen getroffen werden, um die strategischen vorgegebenen Ziele zu erreichen. Die Balanced Scorecard zeigt dabei folgende verschiedene Sichtweisen auf:

  • die Finanzsicht
  • die Sicht der Mitarbeiter
  • die Prozesssicht
  • die Sicht der Kunden bzw. die Marktsicht

Im Rahmen der BSC werden nun die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Kenngrößen und den Sichtweisen zusammengetragen.

Ein Beispiel:

Die Anzahl der Reklamationen in der Prozesssicht hat eine enge Verbindung zur Kundenzufriedenheit aus der Kundensicht oder Marktsicht. In diesem Zusammenhang müsste sich die Anzahl der Reklamationen entsprechend verändern und beispielsweise ansteigen, wenn die Kundenzufriedenheit sinkt.

Perspektiven der Balanced Scorecard

Üblicherweise verwendet man vier Perspektiven bei der Erstellung der Balanced Scorecard. Es können aber auch mehr sein. Die Anzahl der Dimensionen ist im Gegensatz zu anderen Controllingsystemen nicht festgelegt. Jeder von ihnen werden ein bis zwei Ziele, weiterführende Maßnahmen und relevante Kennzahlen zugeordnet.

Die zentralen Perspektiven nach Robert S. Kaplan und David P. Norton sind:

Die Finanzperspektive

Die Kennzahlen dienen dem Erreichen der finanziellen Ziele. Eine Größe, die hierbei zum Einsatz kommt, ist der Umsatz (Umsatz Definition) pro Vertriebsbeauftragtem. Damit lässt sich das Wachstum des Unternehmens steigern. Mit der Betrachtung der Kosten pro produziertem Stück lassen sich die Effizienz und das Kostenbewusstsein verbessern. Eine Optimierung dieser Kenngröße steht allerdings der Effizienz entgegen.

Die Kundenperspektive

Hierbei liegt der Fokus auf der Ermittlung der relevanten Kunden- und Marktsegmente, in denen man wirtschaftlich agieren möchte. Die identifizierten Personengruppen und Marktbereiche dienen im Anschluss als Grundlagen für finanzielle Ziele. Bei Kennzahlen dieser Kategorien handelt es sich um Aspekte wie die Kundentreue, die Kundenzufriedenheit, die Rentabilität und den Marktanteil. Nach Kaplan sind sie in allen Unternehmen gleich.

Einen steuernden Einfluss übt das Unternehmen unter anderen in den folgenden Bereichen aus:

  • Eigenschaften der Produkte und Dienstleistungen
  • Beziehungen zu den Kunden
  • Unternehmensselbstbild
  • Außenwahrnehmung

Die interne Prozessperspektive

Prozess- und Produktionsziele optimiert man auf zwei Ebenen. Die erste davon ist die Prozessqualität. Dabei legt man besonders viel Wert auf die Güte des erzeugten Produkts. Dies kann allerdings einem effizienten Prozessablauf entgegenstehen. Die zweite Ebene ist die Prozessdurchlaufzeit. Hier geht es darum, möglichst schnell zu produzieren, wenig Kapital zu binden und weniger Zwischenlager zu nutzen. Eine detaillierte Kontrolle erfolgt mittels eines Process-Performance-Management-Systems.

Die Mitarbeiterperspektive

Unter der Mitarbeiterperspektive spielen Aspekte wie die Nutzung von Potenzialen, Wachstum und Lerngeschwindigkeit eine Rolle. Das Personal soll gefördert und so in bestehende Strukturen eingebunden werden, dass es zur langfristigen Überlebenssicherung des Unternehmens beiträgt. Das schließt auch die Optimierung von Prozesszyklen ein. So lässt sich beispielsweise am Umsatzverhältnis alter und neuer Produkte feststellen, wie eine bessere und schnellere Weiterentwicklung gefördert werden kann. Hierzu ist wiederum eine langfristige Beschäftigtenbindung erforderlich. Fluktuation wird so vermieden. Allerdings kann die Förderung von Leistungsträgern dazu führen, dass Querdenker bei der Entwicklung neuer Konzepte gehemmt werden.

Vorteile der Balanced Scorecard

  • Strategien lassen sich einheitlich darstellen, kommunizieren und in bestehende Strukturen einbinden.
  • Ideelle Unternehmenswerte lassen sich in überprüfbare Kennzahlen umwandeln.
  • Durch Frühindikatoren lässt sich ein Unternehmen vorausschauend steuern.
  • Mehrere Controlling -Mechanismen können mit wenig Aufwand verknüpft werden.
  • Wirkungszusammenhänge werden ebenso schnell ersichtlich wie Fehlentwicklungen.

Nachteile der Balanced Scorecard

  • Mit zunehmender Kennzahlenmenge und Komplexität verliert die Balanced Scorecard an Aussagekraft.
  • Eine zu starke Konzentration auf einzelne Kennzahlen kann zu einer einseitigen Optimierung und damit zu einer negativen Beeinflussung unbeachteter Bereiche führen.
  • Ohne ein Balanced-Score-System können die Ergebnisse der Prozesskostenrechnung irreführend sein.

(Christian Weis)


 


 

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