Egos behindern die Digitalisierung – Es mangelt an Reflexionsfähigkeit und Flexibilität
„Diejenigen, die die Fachkompetenz besitzen, sind extern, und die, die das Sagen haben, sind fachfremd. Beide treffen auf Mitarbeiter, die neue Technologien nicht unbedingt herbeisehnen“, beschreibt Oliver Meinecke eine häufige Situation aus seiner beruflichen Praxis. Meinecke ist IT-Projektmanager und gilt als Experte für Effizienz in der IT. Seine These: Viele Projekte scheitern an Egos. Egos behindern nicht selten die Digitalisierung ganzer Sparten und Behörden.
„Hierarchische Vorgaben und Autorität, die auf dem Erfahrungswissen der analogen Welt fußt, ersetzen nicht die Expertise, die es braucht, um eine neue Software einzuführen oder komplexe Prozesse digital abzubilden“, ist Meinecke überzeugt. „Meinen ist nicht Wissen. Technische Abläufe lassen sich nicht per Dekret verändern.“
Es werde, so der IT- und Digitalisierungsprofi, gerade in der Verwaltung und auf der Managementebene nicht selten sehr viel Papier produziert, in dem steht, wie die Welt zu sein hat: von Security-Themen über Funktionalitäten bis hin zum minutiösen Projektablauf von der Beschaffung bis zur Implementierung. Mit der Macht der Funktion würden diese Vorgaben dann durchgesetzt, nicht selten entgegen fachlichem und technologischem Sachverstand und ohne Beteiligung der späteren Anwender. „So müssen am Ende alle mit den Konsequenzen leben, sowohl die Projektverantwortlichen als auch die Beteiligten und späteren Anwender.“
Viele Projekte scheiterten deswegen. „Regeln und Vorgaben werden immer öfter zu Dogmen. Sie zu ändern, würde für den einen oder anderen einen Gesichtsverlust bedeuten. Viele Vorgesetzte in Behörden und Manager in Unternehmen sind unfähig, gegenzusteuern, sich Fehler einzugestehen oder Vorgaben an der Realität messen zu lassen oder diese zu hinterfragen“, weiß Meinecke. Agiles Projektmanagement, kreative Lösungen und spontane Optimierungen würden so nahezu unmöglich. Sie scheitern schlicht am Ego.
Es brauche eine neue Kultur, ist der Digitalexperte überzeugt: weg vom unbedingten Rechthaben, hin zur Anerkennung von Meinungs- und Richtungsänderungen. „Konsequenz wird oft mit Sturheit verwechselt. Wer seine Meinungen allzu oft ändert, gilt als wankelmütig. So wird es Menschen verwehrt, neue Einsichten und Erkenntnisse in Erfolge zu verwandeln. Es braucht hier eine flexible Fehler-, Einsichts- und Verbesserungskultur“, so Meinecke. Gerade dann, wenn externe Fachleute für die Umsetzung eines Projektes engagiert werden, hat es Sinn, deren kompetenten Blick auf die Materie und deren Perspektive von außen zu nutzen. „Berater müssen ihre Vorteile ausspielen dürfen. Unbelehrbare Egos in neuralgischen Managementfunktionen stehen dem im Wege.“
Der digitale Wandel gelinge nicht, wenn schlechte analoge Prozesse einfach digitalisiert werden. Man müsse umdenken, sich am Kunden, am Anwender und an den technologischen Prozessen orientieren, nicht an der Karriereleiter der Entscheider. Alles andere koste Zeit und Geld und produziere Verdruss, so Meinecke. „Manchmal wird es notwendig sein, im Rahmen von IT-Projekten Führungskräfte in die Schranken zu weisen oder gar auszutauschen – im Sinne der Sache und des Ziels“, lautet das Fazit des IT-Experten. Man brauche kreative Problemerkenner und -löser statt hierarchisch denkender Checklisten-Abhaker – auch in den Chefetagen.
BusinessRabattaktionen gehören inzwischen zum festen Instrumentarium vieler Onlineshops. Sie können neue Kunden gewinnen, Kaufentscheidungen beschleunigen und den Absatz ausgewählter Produkte erhöhen. Gleichzeitig besteht jedoch die Gefahr, dass häufige Preisnachlässe die Marge belasten und Kunden daran gewöhnen, nur noch mit einem Gutschein zu bestellen. Erfolgreiches Gutscheinmarketing besteht deshalb nicht darin, möglichst hohe Rabatte zu verteilen. Entscheidend ist eine Strategie, bei der Zielgruppe, Zeitpunkt, Mindestbestellwert und wirtschaftliches Ziel aufeinander abgestimmt werden. Warum Kunden vor dem Kauf nach Gutscheincodes suchen
BusinessWenige Berliner Unternehmen verbinden die jüngere deutsche Geschichte so unmittelbar mit einem hochspezialisierten, international gefragten Geschäftsfeld wie die ZEG Berlin GmbH Zentrum für Epidemiologie und Gesundheitsforschung. Aus einem Forschungsinstitut der DDR-Akademie der Wissenschaften ist binnen drei Jahrzehnten ein Beratungs- und Forschungsunternehmen geworden, das Pharma- und Medizintechnikunternehmen in ganz Europa bei sicherheitsrelevanten Studien begleitet. Wer sich einen Überblick verschaffen möchte, findet auf der Unternehmensseite zeg-berlin.de Einblicke in Expertise, Leistungsspektrum und aktuelle Publikationen. Für Unternehmerinnen und Unternehmer aus anderen Branchen lohnt der Blick auf ZEG Berlin auch deshalb, weil das Beispiel zeigt, wie sich aus einer historischen Umbruchsituation heraus ein tragfähiges, hochspezialisiertes B2B-Geschäftsmodell entwickeln lässt. Wurzeln im geteilten Berlin: von der Akademie der Wissenschaften zur eigenständigen GmbH Die Geschichte von ZEG Berlin beginnt nicht 1990, sondern schon in den 1960er-Jahren am epidemiologischen Studienzentrum der Humboldt-Universität Berlin an der Charité. Dort arbeiteten die Epidemiologen Professor Siegfried Boethig und Professor Lothar A. J. Heinemann an bevölkerungsbezogenen Querschnittsstudien, zunächst mit Schwerpunkt Herz-Kreislauf-Gesundheit. Boethig leitete zudem zeitweise die Cardiovascular Disease Unit der Weltgesundheitsorganisation in Genf. In dieser Zeit wirkten die Berliner Epidemiologen an internationalen Projekten wie der WHO-MONICA-Studie zu Herz-Kreislauf-Erkrankungen, dem WHO-OC-Projekt zu oralen Kontrazeptiva und dem globalen INTERSALT-Projekt zum Zusammenhang zwischen Kochsalzaufnahme und Blutdruck mit. Ergänzend liefen an dem Institut die Präventionsprogramme CANON und CINDI, die auf die Vorbeugung nicht übertragbarer Erkrankungen zielten.
BusinessWer ein Einzelunternehmen gründen möchte, braucht weder Mindestkapital noch einen Gesellschaftsvertrag. Als natürliche Person können Sie direkt starten. Die Anmeldung beim Gewerbeamt und die steuerliche Erfassung über das Finanzamt genügen, die Gründungskosten bleiben meist unter 100 Euro. Dieser Praxisguide führt Sie Schritt für Schritt durch den Gründungsprozess 2026, liefert konkrete Steuervergleiche, zeigt Haftungsrisiken samt Gegenmaßnahmen und erklärt aktuelle Anforderungen wie die E-Rechnung-Pflicht. Das Wichtigste im Überblick Ein Einzelunternehmen lässt sich 2026 ohne Mindestkapital und Gesellschaftsvertrag gründen. Gewerbeanmeldung und steuerliche Erfassung kosten zusammen meist unter 100 Euro.