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Fachkräfte als Projektmanager auf dem falschen Posten

Er ist in vielen Branchen Thema und vor allem in Gesundheits- und MINT-Berufen ein echtes Problem: der Fachkräftemangel. Wenn Fachexperten fehlen oder überlastet sind, bleiben Innovationen und die Lösung von fachlichen Problemen oft auf der Strecke und es kommt zu Qualitätseinbußen. Für Unternehmen kann das längerfristig bedeuten, dass sie nicht mehr wettbewerbsfähig sind, Aufträge verloren gehen und sie damit Umsatzeinbußen hinnehmen müssen. Dabei können Firmen durch den gezielten Einsatz ihrer Fachkräfte und eine klare Trennung zwischen Projektleitung und Projektmanagement deutlich zur Entspannung der Lage beitragen.

House of PM

Er ist in vielen Branchen Thema und vor allem in Gesundheits- und MINT-Berufen ein echtes Problem: der Fachkräftemangel. Wenn Fachexperten fehlen oder überlastet sind, bleiben Innovationen und die Lösung von fachlichen Problemen oft auf der Strecke und es kommt zu Qualitätseinbußen. Für Unternehmen kann das längerfristig bedeuten, dass sie nicht mehr wettbewerbsfähig sind, Aufträge verloren gehen und sie damit Umsatzeinbußen hinnehmen müssen. Dabei können Firmen durch den gezielten Einsatz ihrer Fachkräfte und eine klare Trennung zwischen Projektleitung und Projektmanagement deutlich zur Entspannung der Lage beitragen.

Wenn Frank Kempken*, studierter Maschinenbauer, seinen Arbeitstag beginnt, ist sein Kalender üblicherweise schon bis zum Rand mit Meetings gefüllt. Er arbeitet als Fachexperte bei einer Automobil-Zulieferer und steckt tagtäglich in einem Dilemma: Zusätzlich zu seinen Fachaufgaben ist er auch mit dem Projektmanagement für ein aktuelles Entwicklungsprojekt betraut – eine Aufgabe, die nichts mit seiner fachlichen Qualifizierung zu tun hat. Das führt bei ihm zu einem ständigen Prioritäten- und Ressourcenkonflikt: Er muss sich andauernd entscheiden, in welchen Aufgabenbereich er Zeit investiert und beide Bereiche verlangen auf unterschiedliche Weise viel Aufmerksamkeit. Ein Themenfeld kommt also immer zu kurz. Auf Dauer bedeutet das eine Belastung, die dem Projekt schaden kann.

* Name geändert

Angesichts einer ohnehin schon angespannten Arbeitsmarktsituation, ist es daher recht verwunderlich, dass viele Fachkräfte diese Doppelbelastung von Fachaufgaben und Managementaufgaben auf sich nehmen müssen. Dank ihrer hohen Kompetenzen auf ihrem Fachgebiet, halten ihre Vorgesetzten sie auch für gute Projektmanager. „So wird beispielsweise der beste Programmierer dann einfach zum Projektmanager oder zum Team Lead gemacht“, erklärt Hauke Thun, PM-Experte und Geschäftsführer des House of PM. „Dabei bedeutet eine hohe fachliche Kompetenz nicht immer eine hohe Führungskompetenz, denn für diese bedarf es anderer Qualifikationen.“ Schuld daran sei in erster Linie ein falsches Verständnis der Projektleiterrolle. Nur selten werde zwischen fachlicher Projektleitung und Projektmanagement unterschieden, obwohl ein Mitarbeiter ganz andere Voraussetzungen erfüllen muss, um ein Projekt kompetent zu managen.

Fachkraftpotentiale heben

Doch auch, wenn die mit der Projektleitung betraute Fachkraft über gute Management-Fähigkeiten verfügt, bleibt ein Problem signifikant: Sie steht für Fachfragen nur noch eingeschränkt zur Verfügung, da sie zusätzlich durch Projektmanagement-Aufgaben belastet wird. Ihr begehrtes Knowhow kann sie also nicht mehr in vollem Umfang einbringen. Hinzu kommt, dass Fachkräften in der Rolle des Projektmanagers häufig selbst die Trennung der Rollen schwerfällt. So passiert es nicht selten, dass sich eine mit dem Projektmanagement betraute Fachkraft in der detaillierten Diskussion und Lösungsfindung von fachlichen Fragen verzettelt statt dafür zu sorgen, dass Aufgaben delegiert und Stakeholder eingebunden werden. Eindeutiges Alarmsignal: Meetings werden unter seiner Moderation häufig überzogen und die Agenda ist dennoch nicht abgearbeitet.

Die Empfehlung vom Experten lautet, die Arbeit der Fachkräfte möglichst nicht mit zusätzlichen Aufgaben zu erschweren, damit sie ausreichend Zeit und Kraft in ihr eigentliches Fachgebiet investieren können und sich ihre Expertise voll ausschöpfen lässt. Andernfalls leidet oft beides – der Fachbereich und das Projektmanagement. Und die Folgen des Ressourcenmangels schlagen sich letztendlich in Projektverzögerungen und Budgetüberziehungen nieder.

Zuviel Fachwissen kann auch störend sein

Eine personelle Trennung von Fach- und PM-Bereich ist in vielen Fällen also durchaus ratsam. Doch häufig scheuen sich die Entscheider, gezielt Projektmanagementspezialisten einzusetzen und übertragen die Managementaufgaben lieber einer Fachkraft. Der Grund: Oft herrscht die Meinung vor, dass ein Fachfremder nicht einfach ein Projekt managen könne, da ihm das inhaltliche Know-how fehle. Hauke Thun erinnert sich: „Bei der Vorstellung als Projektmanager für ein wichtiges DSL-Projekt wurde ich gefragt, welche Erfahrungen ich denn im DSL-Bereich hätte. Meine Antwort lautete: Ich habe davon keinen blassen Schimmer – und den brauche ich auch nicht, um den Job richtig zu machen.“ Der entscheidende Punkt sei ein anderer gewesen, nämlich dass das Unternehmen ein neues Produkt einführen musste und dafür verschiedene Stakeholder und Dienstleister, Shop- und Logistik-Anbieter unter einen Hut gebracht werden mussten. „Und genau das bedeutet für mich Projektmanagement“, so Hauke Thun. „Mein Job war es, die Strukturen aufzusetzen und Werkzeuge zur Verfügung zu stellen, damit wir dieses komplexe Projektkonstrukt erfolgreich steuern können. Dafür benötige ich keine Fachexpertise als Nachrichtentechniker.“

Insbesondere bei Großprojekten erweist es sich meistens als zweckmäßiger, den Fach- und den Managementbereich zu trennen, denn hier benötigen die Projektmanager kein Fachwissen, um das Projekt erfolgreich zu steuern. „Wer ausschließlich das Projektmanagement im Blick hat, stellt ganz andere Fragen als der Fachexperte: Wie sieht der Return on Investment (ROI) und wie das Business-Modell aus? Wie lauten unsere kommerziellen Ziele und haben wir diese stets im Blick?“ erklärt PM-Experte Thun. „Wenn diese strategischen Entscheidungen nicht berücksichtigt werden, wird am Ende oft mehr Geld ausgegeben als anfangs geplant.“ Werden erst in einer Projektschieflage externe Experten hinzugezogen, entsteht beim Projektleiter schnell das Gefühl, degradiert zu werden. Für das gesamte Klima im Team ist es also deutlich vorteilhafter, wenn von Anfang zwischen fachlichen und Management-Tätigkeiten unterschieden wird und die Mitarbeiter in der für sie passenden Rolle eingesetzt werden.

Ganzheitliche Betrachtung zahlt sich aus

In diesem Zusammenhang muss sich die Führungsebene unabhängig von den fachlichen Kompetenzen Gedanken darüber machen, welche Teammitglieder Interesse an Management-Aufgaben haben und sich dafür eignen. Wer seine Projekte erfolgreich umsetzen möchte, muss dem Projektmanagement auch den dementsprechenden Stellenwert im Unternehmen einräumen und diesbezügliche Strategien – auch im personellen Bereich – mit Bedacht planen. Oft wird eine „Fehlbesetzung“ erst deutlich, wenn ein Unternehmen systematisch eine Projektmanagement-Methodik einführt. Daher ist es bei Einführung einer PM-Methodik ratsam, dass auch die Personalabteilung in den Prozess mit einbezogen wird. Sie kann geeignete Stellenbilder und Karrierepfade entwickeln und beraten, wenn sich Mitarbeiter dazu entschließen, wieder in eine Fachposition zu gehen. Nicht jeder hat das Interesse an einer Führungsrolle.

Ein typisches Gegenargument für eine Rollentrennung ist das vermeintlich nicht ausreichende Budget. Auf den ersten Blick gehen viele Firmen davon aus, dass sie es sich nicht leisten können, eine fachfremde Projektmanager-Position einzurichten und integrieren das Projektmanagement daher in den Fachbereich.

Gerade bei kleinen Unternehmen mit einer überschaubaren Anzahl von Projekten im Jahr steht oft kein Extra-Budget dafür zur Verfügung. Bei kleineren Projekten ist eine Trennung eventuell nicht immer erforderlich, doch oftmals und speziell bei größeren Unternehmungen rentiert sich auf längere Sicht die Investition in den PM-Bereich. Auf diese Weise werden Ressourcen optimal genutzt und Rollen nach Kompetenz und Interesse verteilt. Dann kann eine Organisation mitunter sogar mehr Projekte realisieren, weil sie das Know-how ihrer Fachkräfte voll ausschöpfen kann.

Guideline zur Rollentrennung:
Projektmanagement im Tandem organisieren!

Warnsignale, die deutlich machen, dass die Fachkraft als Projektleiter Entlastung durch einen Projektmanager (PM) benötigt:

  • Die Aufwandsschätzung und Ressourcenplanung zeigt eine signifikante Überbuchung des Projektleiters an.
  • Wenn Statusmeetings regelmäßig sehr lang angesetzt sind und oft überzogen werden, ist das ein Hinweis auf fachlich ausschweifende Diskussionen von Details.
  • Der Projektleiter übernimmt auch die Rolle eines Teilprojektleiters oder Arbeitspaketverantwortlichen. Hier besteht die Gefahr, die fachlichen Aufgaben vorzuziehen und fachliche Diskussionen in Statusmeetings zu führen.

Welche Aufgaben sollte der PM übernehmen / wie kann er unterstützen:

  • Der Projektmanager übernimmt strukturelle Aufgaben wie die Strukturierung des Projekts und Erstellung von Zeitplänen, Kommunikation des Status nach innen und außen, Statusverfolgung, Organisation und Moderation der Meetings, während der fachliche Projektleiter sich um Fachdiskussionen, inhaltliche Unterstützung der Teammitglieder, inhaltliche Vorbereitung von Entscheidungen und ggf. auch fachliche Arbeitspakete kümmert.
  • Der Projektmanager bietet dem Projektleiter als Sparringspartner eine „Leitplankenfunktion“, damit dieser sich nicht in fachlichen Details verliert.
  • Der Projektmanager schult den Projektleiter in grundlegenden Aspekten des Projektmanagements, um eine einheitliche Sprache zu sprechen und den Nutzen des Projektmanagements zu verdeutlichen.

Über House of PM
Die House of PM GmbH, www.house-of-pm.eu, mit Sitz in Hamburg wurde 2003 von Hauke Thun gegründet und ist auf Dienstleistungen, Beratung und Qualifizierung in allen Bereichen professionellen Projektmanagements für Mittelständler und Großunternehmen spezialisiert. Mit den Geschäftsbereichen PM Firefighters und PM Transformance vereint das House of PM operatives Projektmanagement und strategische Entwicklung des Projektmanagement-Systems als auch der internen Projektmanagement-Ressourcen ihrer Kunden unter einem Dach. Zielsetzung der Projektmanagement-Experten ist der erfolgreiche Abschluss anspruchsvoller Projekte auch in kritischen Situationen und die nachhaltige Befähigung ihrer Kunden zu wiederholbarem Projekterfolg. Das House of PM arbeitet branchenübergreifend mit Referenzen in den Branchen Medien/IT, Telekommunikation, Medizintechnik, Energiewirtschaft, Druck- und Verlagshäuser, Chemie, Pharmazie sowie Handel.

 

House of PM

Bildquellen

  • hopm_pressefoto_9905: House of PM
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